罗永浩又创业了。

在前不久的一场直播中，罗永浩透露了自己的新创业项目——在AR领域成立一家新公司。他期望这家名叫“Thin Red Line”的新公司，能够在平台层面参与性的科技革命。

(资料图)

为这个新项目，罗永浩还立了个Flag——苹果日渐式微日，便是TRL出手收购时。

这个目标称得上宏伟，但再宏伟的目标，也需要落实成一步步具体的操作。而无论在哪个领域，创业者都需要面对两个问题：人从哪里来，怎么管？

这一次，罗永浩的选择是：把公司开在飞书上。

01

小公司也会得大公司病吗？

罗永浩撞上了一个机会。

在成为字节跳动麾下的权重业务后，飞书在市场上的动作变得越来越快。它最新的行动之一，是公布了一项名为“领飞”的中小企业扶持计划。

所谓的领飞计划，针对的是国内100人以下的小公司，它们不仅可以免费使用标准版飞书0ffice，免费获得100个飞书OKR账户，还可以免费解锁一系列组织管理功能。

这给了创业者罗永浩一个新可能：用一款工具和它的内涵，从源头上解决创业公司可能会遇到的种种问题。

即使是百人小公司，也同样面临着和大公司一样的难题，比如招聘。

无论公司大小，人的决策，都是推动具体业务的依托。一位创业者可以花时间选择合伙人，招聘业务骨干，搭建核心团队。但他不可能亲自给公司招一两百人。

同样，这一两百人进入公司后，如果都汇报给一个人，也意味着无效的管理。当公司规模继续变大时，如何继续发现优秀的人才，或者让他们能够被发现，这都是对于创业者的考验。

在那些千人规模的大公司，这样的问题一旦出现，管理者便会成为招聘的奴隶，CEO也被迫变成了首席人力官，甚至是一线HR。

但问题还远不止于此。

作为一家专注家具设计的新零售品牌，Cabana走过了产品和服务被认可、被接受的初创期，拿下了一把业内奖项。却要面对一个组织内的难题：那些优秀员工该如何激励、那些潜力员工应当怎样培养？

除了人才成长体系之外，Cabana还有自己的独有难题：它的业务，拥有采购、合同、物流等多个复杂环节，在团队异地协同的团队，需要将大量琐碎信息规整传递。老员工尚且熟门熟路，新员工难免盲人摸象，需要花费大量时间摸索学习。

这种效率的浪费，构成了对无数Cabana类型公司的又一重挑战。但这样的问题，其实在那些迈过初创期的大公司中，同样存在，甚至于当它们在达到数千人的体量后，依然需要重整业务流程和人才体系。

在那些新领域的创业公司里，新业务可以让它们找到业务蓝海，却无法让他们规避管理的难题。

作为估值过亿的中国新商业知识精选服务商，笔记侠要为150万+用户提供优质的商业知识。但在它海量的商业干货中，却很难找到解决自己问题的答案。

会议，是人类有史以来最重要的组织行为，它可以达成共识、解决分歧，实现上情下达和下情上通。但它也有个问题：占用时间。传统的会议形式一旦频繁冗长，就会和业务形成碰撞，影响员工的实际产出效率。

一家公司一旦步入百人规模，团队和部门势必会出现。不同的业务团队，需要彼此协作。但传统的方式，则是依靠“一张张嘴、一双双腿”的面对面沟通。想要提效，就需要把所有人召集起来组织会议。这样一来，又落入了文山会海的死循环。

在那些外企的辉煌岁月中，如何让协作高效、让会议减少，既是困扰各BU老大的难题，也是一线员工想摆脱的苦恼。

《奇葩说》《乐队的夏天》《一年一度戏剧大赛》……这些综艺节目都很成功，但打造它们的米未传媒，却需要面对一些创意外的难题。

由于行业的特殊性，积累核心客户资源对于米未传媒非常重要。

但整个部门的商务资源没有统一整合，客户资源流失的风险极大。同时由于销售前期没有一个共识，经常会发生多个销售同时对接同一个客户的情况，不但影响效率，也让客户丧失好感。这种商务管理的问题，曾一度成为CEO马东的最头疼之处。

同样，在那些渠道遍布全国，产品覆盖各省的大型企业里，渠道之间“抢单”、“窜货”、“价格洼地”、“多头对接”的销售难题，一度也是销售负责人耗费精力最多之处，许多时候，一位身居VP层的管理者，甚至需要亲自下场协调某个客户、某个合同的争议。

这些明明发生在大公司身上的难题，却实打实地发生在中小型企业头上。以至于许多老板挠头不已：我的公司明明百人上下，为何得上了大公司病？

02

照单全收，

可能水土不服

初创中小企业的老板，其实是一个最有趣的角色。

因为公司业务集中、层级扁平、人数较少，所以他经常需要躬身入局，面对各类一线的业务难题。所以在实际上，他常常是公司最大的Sales，最大的产品经理，最大的HR，也是最大的行政。

因此，当管理难题扑面而来时，他也会化身最大的咨询专家，亲自面对，亲自学习，并尝试亲手解决。

解决的途径，也是千差万别。

依靠自身的管理经验、阅读彼得·德鲁克的著作、参加各种管理课程、学习经典管理方法、尝试在老板圈里取经……甚至引入管理咨询公司。

经过这样一番学习，老板们往往会了解到，那些明明是大公司才会产生的问题，却实打实的发生在中小型企业头上。原因其实并不复杂：

公司本就由人聚集而成的组织，各种由人性而导致的问题，都会出现，在许多时候，与组织的大小并不相关。

无论是创业企业的老板，还是那些员工，都会明白一个事实：公司无论规模大小，都有着相近的管理理念。因此在他们的企业里，管理者居于顶端，向下逐级形成金字塔形的管理网络，基本上是标准配置。

这样的配置虽能保证标准化的高效实施，但也极大削弱了团队组织里的个性和主动性。最终导致员工之间缺乏关联性任务协同推进，使得管理者难以统揽全局，把控项目进程的效率低下。

同时，金字塔的模式，往往又具备一个特征——最高管理者的个人能力极强，但团队能力随着层级衰减。

在中国，再大的企业，也遵循着一个原则——上级领导下级。原则上，上级管理者对下级的各项工作都有决策权，可以推翻下级所有决定。但管理者不可能掌握、处理所有信息，所以具体事务，实际上需要由下级全权处理。即使上级管理者想要干预，常常也不得不依赖下级提供的信息。

即使在小公司里，这些信息也常常是复杂多变，模糊不清的。它要求人力管理的实际权力和责任都高度个人化。即使用再详细的规章制度与流程，也无法取代个人决策。

因此，无论是人才招聘、业务管理、还是员工考核，其实都面对这一个共同的问题：解决信息优势和信息质量。

这往往是现成的经典管理方法、现有的管理课程做不到的；彼得·德鲁克的著作虽好，却更多停留在思想而非实操上；那些来自老板圈的“真知灼见”，往往脱胎于自己对企业的治理心得，普适性有限；而咨询公司的困境就更明显，在时间有限的前提下，一个现实的问题是：他们和老板，谁更了解公司。

当信息导致最高管理者的视野有限，团队能力与效率衰减、协作障碍重重、架构使个性和能动性弱化时，整个管理就会陷入“人不见了”的尴尬境地。

更尴尬的是，如果想要图省事，一味照搬现有的“金科玉律”，很有可能反倒费事，那些把教材、课程、他人经验和咨询方案照单全收的老板，往往很快就会学会一个词：水土不服。

03

有型的工具，

无尽的管理思想

老板们在尝试引入这些方法时，其实做对了一件事，但也犯了一个错误。

老板们做对的地方，是看准了方向——即使是小公司，也需要一场提升效率、解决问题的“精兵简政”。

凡是意识到这一点的老板，都可以在管理者的考核中，拿到80分。但他们犯的错误，却让他们丢掉了最后的20分。

但这二十分不是附加题，它是决定公司生死的二十分。

这些照搬来的组织管理方法，往往是先确定思想，再确定制度，然后设计流程，最后将它们写进规章、写进业务操作手册和公司OA系统。

但这个做法，却忽略了一件事情：用什么工具去承载它？

而这正是飞书最大的差异之处。

它提供工具、方法和全面的信息，但不干预决策。它的主要工作是全面的展示信息，缩短信息流通的链条，让更优秀的人才能够被看到，让更准确的信息能够被呈现，接着推动更好的决策，却绝不先入为主地在企业内部来一场大转弯。

如果没有优秀适用的人才管理工具，显然，这场管理“大兵团打仗”的人才管理规模化运动，将无从谈起。

现在，在“领飞计划”下，一场“以一灯传诸灯，终至万灯皆明”的管理工具赋能运动开始了。

极客公园创始人张鹏给出了“飞书将功能的整合做到了极致”的评价。

这样的评价，来自于极客公园员工工作时的“爽”感。

由于飞书功能的整合，员工不再需要多个软件来回切换，同时这些功能在飞书里都可以交互引用。以往需要多平台同步沟通的内容，如今仅仅需要在飞书文档里的一个@就足以满足，被@的员工在看到后，无需回复，飞书就自动给标记好“收到”。可以说，飞书消除了大量无意义的附加动作，信息流通更为便捷。

影视飓风更是因飞书的整合，使得项目产出周期由35-40压缩到最快5天，同时由于不再需要购买多种办公软件，从而节省了很多不必要的成本。

国内脱口秀领军公司笑果文化，同样是飞书的受益者。

内容工作者往往靠灵感工作，笑果文化的创作者们作息时间每一个都不一样：可能有10点钟起来创作的，也有下午2点钟起来创作的，也有夜里2点才创作的。

因此笑果文化急需一个可以不受时间和空间限制的开会、沟通的办法。

笑果文化最终通过飞书解决了这一问题，比如李诞曾将一份3万字的文档发到飞书工作群中，之后所有的创作者都会去看，看完之后有评价，有点赞，也有线下沟通、回贴。

而在理想汽车公司，飞书带来的优势更是突破了创始人李想的预期。

在短短两个月时间，整个公司就搬进飞书后，李想发现OKR的应用，不但让设定的季度销售完成率不断上升，达到99%，还能让员工们清楚地明白自己在创造怎样的价值，并为员工带来成就感。

之后，飞书的应用似乎为公司带来某种惯性。

员工的成就感带动了热情，创造力也就此提升。在战略会上，经常会出现部门主动进行第二次沟通的情况，复盘也变得更为积极，就连财务总监都乐于参与到自动驾驶部门的讨论中，部门之间墙壁彻底打破。

此后，理想的同事们把大大小小的事务都搬到飞书中，哪怕仅仅是充电桩互助、帮助流浪狗，大家都更习惯在飞书中处理解决。

而在这些同事热衷的大大小小事务中，同事们更乐意主动优化协同、管理的方式，进而对公司的管理体制产生影响。

诸如此类的痛点和解决方案，飞书真正做到了帮助中小企业“把公司开在飞书上”。

曾经，中小型企业往往单靠老板早年间积累的资源，足以让一个几十甚至上百人的公司吃喝不愁，因此中小型企业受惯性影响，更关注于新业务、新资源的挖掘，却忘记另一个重要因素——公司的运转效率。

从更广视角上来看，一个比较成熟的市场，竞品公司之间的业务已经相差无几，这时候比较的反而是公司本身的运转，这种情况下，公司自身的运转效率变成了未来最重要的竞争力。

想要获得足够好的运转效率，公司势必要打破上下之间的迷雾，让公司各级信息、数据能够更为便利、有效的在公司内部流转。

在数字化浪潮中，信息重构了机器的生产方式，使得数字化和信息化得以赋能百业，制造方式从过去的大工业生产进化到工业4.0阶段。

同样，对于先进工具的应用，也自然可以改善企业的人力体系管理效率。

但比这更重要的是，这种依靠数字化工具进行管理实践的方式，一旦形成正向循环，它的效应就会从“精益求精”的变化中体现出来——企业内部各级管理者最终得以养成“依据高质量信息进行决策”的管理习惯，从而步入了盘活人力财富、让人的因素持续变强的正向循环。

中国的现代商业，已经走过了国内市场需求红利、中低端劳动力红利的前两个阶段。现在，它迎来了“高等教育红利”的新阶段，大量接受了高等教育的人才在现代企业里汇集，把这些人力财富用好，增值，将是中国企业未来最重要的红利来源。

而另一方面，现代企业的管理高度信息化、数字化，一部手机、一台电脑，就可以完成过去很长一段时间内依赖人与人面对面沟通的协作。这些信息终端，正和人紧密结合一起，成为公司生产力的代名词，也使得“把公司开在飞书上”成为可能。

在这两重背景下，任何优秀的组织，都需要依靠数字化的先进管理工具，去最大程度地激发一个个受过高等教育的个体，让他们的创造力与知识发挥作用，让企业的效率更高，冗余和黑洞更少。

比起经营业绩上的一城一地，这恐怕才是真正被忽略的价值。

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