从客观而言，医共体建设须跨越体制、机制和服务三个重要领域。当各级政府和相关部门在推进医共体的过程中，这三大领域都会有序展开或有效推进。然而，在此过程中，该怎样显现主动作为，尤其是在改革中怎样体现和挖掘作为主体作用的基层卫生健康工作者的意愿和潜能，或者说怎样延续并深化这一改革，是值得思考的问题。笔者以为，在此背景下，绩效评价就显得十分重要，而这也会成为医共体建设与发展的核心环节。

结合我们的探索与实践，谈些粗浅认识，供大家分享与讨论。

把握绩效评价改革的三要素

一是清醒的现状认识，即对医共体各院区的绩效评价现状有一个清醒的认识。医共体的院区前身是乡镇(街道)卫生院，这种组织形态的经济管理形式在过去的若干年中经历了由自收自支到差额预算再到政府全额拨款的转变，这一转变也或多或少使农村基层卫生健康服务群体出现了“干多干少差不多”“干与不干差不多”的趋懒状态。医共体作为一种新的组织形态，必须对此进行改变。

二是可行经验的分享。兰溪市人民医院作为拥有10个院区的医共体牵头单位，已有17年的绩效评价改革的实践和积累，形成了完整的运作方法和评价策略，而且探索凝练成一系列相关的理性认识。由此，医院也走出了一条自主发展之路。牵头医院的绩效评价改革经验使各院区的绩效评价改革有了良好的基础。

三是内心的改革呼唤，即医共体作为新的组织形态呼唤尽快形成新的激励动力。农村基层卫生健康服务群体是支撑区域服务的主体，承担着政府的责任和百姓的需求。他们在这两方面做出了重大贡献，同时也在客观或主观上受到经济管理形式的影响。由此，这个群体的内心其实是呼唤着新的激励机制出现的。

确定绩效评价改革的五目标

绩效评价改革是一项牵一发而动全身的大事，在改革初就应确定必须坚持的目标原则。我们确定的目标原则包括五个方面。

一是标化建设。指各院区的各项管理和服务均与总院实行同质化建设。标化的建设从院容、环境、标识，到技术、服务的质量与安全，直至管理层和员工群体的认知、行为等均应趋向同质。

二是建章立制。指各院区的每一项管理和服务均有章可循，有据可查，从而使管理者的每一项决策和行为，以及每一名员工的服务和反馈均处于规范化。

三是患者安全。指各院区对区域人群提供的每一项服务均符合操作规程且安全有效，从而使每一位接受服务的百姓都能有一个良好的感受和满意的评价。

四是收支平衡。指各院区在发展中应注重减员增效和效能提升，并强化成本管理，从而使院区具备可持续发展的动能。

五是潜能发挥。指各院区在完成绩效评价规定的各项要求和责任的同时，充分发挥潜在动力，从而使区域卫生健康服务向高水平、高质量发展。

设置绩效评价改革的两核心

绩效评价改革是项系统工程，不仅应着眼于整体，还得体现综合。在把握三个基础要素和确定五个目标原则的前提下，应科学地认识绩效资金来源和合理分配薪酬这两个核心元素。

首先是绩效资金这个“蛋糕”怎样形成。我们设计了“三个一”。一是“保一块”，即保留原工资结构中的二资四贴(岗位工资、薪级工资，生活补贴、岗位津贴、工龄补贴、护理津贴);二是“买一块”，即通过激发市场机制，把政府出资购买服务的部分，按标准当量进行标化;三是“创一块”，即落实“两个允许”，将医疗服务增加值、家庭医生签约服务和农民健康体检作为“创一块”的范畴。

再者是薪酬分配怎样才能合理。我们设计了“三条路径”。一是对院区实行季度和年度相结合的千分制绩效评价，内容包括党建党风廉政建设、医疗服务能力与质量管理、公共卫生管理、运行指标、综合保障和综合满意度6大方面;二是对院区负责人的奖励性绩效工资分4个档次进行考核;三是对员工工作当量进行考核。

绩效评价改革自今年初实行以来，已出现多个趋好现象，如减员增效、效能提升、潜能发挥等。尤其是医共体总院与院区管理层及院区员工群体三者间，从理念、方法、行为等方面渐趋相融态势，使绩效评价改革形成的激励性内生动力逐渐转化为引导卫生健康服务高质量发展的原动力。

今年上半年，在新冠肺炎疫情的影响下，1月~9月经成员单位上转的患者人次同比增长2%，经牵头医院下转的患者人次同比增长72.79%;10家院区门急诊人次同比增长8.76%，特别是7月~9月，出院人次同比增长50.4%。