“为什么我们不能把ZT880定到250元以下的价位呢？为什么你总是以为高定价一定是高端品牌的专用‘车牌’呢？”英德中国公司小家电部门的销售经理达克对产品经理嚷道。

　　事实上，像这样的争吵在他们之间，最近一年来几乎每月都发生。

　　五年前，英德公司的小家电产品就已经在中国全线推出，产品线涵盖厨房小电器（如咖啡壶、面包机）、家居生活电器（如电熨斗）、男士及女士美容（如男用剃须刀、女用脱毛机）等四大系列。2000年至2003年，销量增长率逐年呈60%以上的递增，市场占有率位居行业前三位。一路顺风的跨越式的发展，让英德中国公司的高管们一年比一年喜出望外，落到销售部门头上的便是一年比一年大幅增加的销售指标。

　　然而，从2003年开始，英德的市场表现，却像一只不知道哪里漏气的气球，怎么吹也吹不大，六个大区没有一个地方指标完成率达标。再看看自己在全国2200个专柜的周围，一年之间，冒出十几个大大小小的竞争品牌，一部分是与自己势均力敌，并且相似背景的洋品牌；一部分是中国本土新进入零售渠道的国产品牌（他们中，有不少原来是洋品牌的OEM工厂，现在以相似的产品、更低的价格来分食零售市场。）

　　五一前夕，销售部门期待已久的ZT880系列新款榨汁机上市，早先产品部门曾说，这是一台功能齐全、外形卡通，适合大多数青年家庭的时尚型榨汁机，性价比优越，大家预想的零售价位是在200-230元之间。它的上市，将直接从价格上压制住主要竞品的4个畅销品种，迅速提升零售市场的上量。更有一些代理商试图通过ZT880来打开礼品市场的缺口，而此前英德礼品市场一直因为价格原因走量极低。地区经理也指望ZT880的上市，会成为完成年度销售指标的一根救命稻草。

　　可是，ZT880新品的定价通知，却让所有的销售人员大吃一惊——298元，又是一次高位定价！与竞品同类产品相比，性价比没有一点优势。

　　达克作为小家电部门的销售经理，承受着最直接的市场压力，他也试图用改善管理、增加激励等方式，促动下属的地区经理们想办法提高单店的销售额，或者更卖力去开发陌生市场。可似乎收效甚微。为了让自己的上司以及市场、产品等部门，能近距离的了解市场困境，（当然，也是为了让上边能明白自己部门的苦衷），达克特地组织了一次多部门参加的市场分析会。

　　达克的地区经理们轮番上阵，倒出了一大缸苦水。

　　“在重点商场，我们专柜的面积再也不可能想要多大就多大了，因为我们给商家的利润再也不可能象2年前了。”，“新品的动销也变得越来越难，不出三月，竞品就会冒出和我们相似的产品。”，“感觉到没有，商场经理已没从前那样的好脸色了，我们的品牌优势被淹没在土洋混战的卖场中。”，“普通消费者会发现我们认为明显存在的产品差异吗？不会，他会选择更便宜的，哪怕是10块钱。”，“小家电本身就是大众消费品，用高定价能维持高端品牌形象是自欺欺人。”“现在我们的品牌形象是上不上、下不下，高定价阻碍了我们向三级市场进发，又让我们在一级城市的卖场里成为枪靶。”。“我们把主流产品价格全线下调20%，至少对一大半的竞品有致命的威慑！”，“为什么做不到？我感觉公司是被过去的胜利冲昏头了，现在到了倒贴学费的时候了。”……

　　会议进行了一半，产品经理接到一个电话，就借机退了场。兼管品牌事务的市场总监一开口就没好口气。“不要指望公司出低价位的产品，我们卖的不是地摊货。相反，我认为，公司整体价格体系还定得偏低，还该高调，这才符合英德品牌本来的面目。”，“还有，我给你们浇点冷水，先问一声，过去的销售是谁创造的？我告诉你们——就是‘英德’这个伟大的品牌，是‘英德’的光芒决定了消费者的选择！而现在，竞争白热化了，正是需要展示你们人的力量的时候！”。

　　全场木然……

　　英德公司产品的高定价影响了销售量的增长，但这显然又不是问题症结的所在。在现实与未来、销量与品牌面前，英德公司该怎样权衡自己定价策略呢，是适当调底，增强渠道竞争力，实现行业门户清理；还是逐步走高，保持利润领先，回归一些人所认为的高端品牌该有的价格形象？在一些你已经发现了的英德公司的其他问题中，你认为最需解决、最有可能改善现实销售的问题又是什么?

　　英德公司为什么会出现这样的问题呢？

　　在解决英德公司的问题之前，我们必须先找到问题的症结：究竟是什么原因导致英德出现如此的状况？只有找到了问题，解决问题才会水到渠成。

　　从外部竞争环境来看，从2003年开始，在英德全国2200个专柜的周围，一年之间，冒出十几个大大小小的与自己势均力敌背景相似的洋品牌和以相似的产品更低的价格来分食零售市场的本土品牌。很明显，英德所处的市场环境是一天比一天恶劣，竞争是一天比一天激烈。

　　从企业内部来看，2000年至2003年间销量增长率逐年呈60%以上的递增的跨越式的发展，让英德中国公司的高管们一年比一年喜出望外，除了落到销售部门头上一年比一年大幅增加的销售指标外，并没有认识到竞争环境变化给自己英德带来的潜在影响，也没有主动去应对这种变化，依然考虑的却是通过新品的上市来实现市场的提升。很明显，英德在不断变化而激烈的市场竞争环境中，没有认识阶段性成功背后隐藏的问题，陷入了一种成功的惯性中。

　　因此，我们说，作为曾经阶段性取得市场成功的英德，在市场环境不断变化和激烈的时候，没有认清并利用好这种变化，而是陷入了以前的成功惯性中，更没有与时俱进主动求变引导行业发展，期望还是想当然通过已经透支而又弱化的“品牌力”和没有多少附加值和性价比的“产品力”来实现英德在市场上“一骑绝尘”。

　　那么，在现实与未来、销量与品牌、困难与挑战面前，英德该怎么办呢？

　　我们认为，作为英德来说，绝不只是某一个产品的定价的问题这么简单。一个新产品的定价实质上反映的是战略指导的营销策略及营销策略中的产品价格策略问题。否则，英德就会陷入那种“老产品卖不动就开发新产品而新产品又卖不动再去开发新产品”的恶性循环的怪圈中。这也是中国众多的中小企业的通病。

　　因此，英德要解决不是产品的定价问题，而是是否坚守它高端的战略定位问题。只有搞清楚了这个问题，所有的定价问题都不成为问题了。

　　那么，英德的战略是什么呢？

　　我们说，战略就是对市场、客户、竞争和资源综合分析后找到最合适自己赚钱的方向。

　　战略没有最好，只有最合适。

　　结合英德的历史和未来看，也许是合适它的战略就是继续坚守它的高端战略和定位，而不是为了短暂的市场问题而放弃自己坚守多年的方向。

　　认准了高端的战略和定位后，关键的就是要找到与战略相匹配的策略。这也就是英德为什么陷入困境的最根本的原因。

　　毕竟，高端品牌不是说出来的，而是做出来的，实实在在地做出来的。

　　如果没有相应的策略支撑，英德就会成为市场上的“曲高和寡者”，叫卖而不叫座。

　　因此，作为英德来说，得全面地进行对自身“体检”：审视自己的营销策略是否与品牌战略相匹配？现有的营销策略和体系是否有效地支撑了高端的定位？

　　与此同时，必须对消费者进行“盘整”：购买高端品牌榨汁机的消费者是哪些人？他们在哪？他们有哪些消费属性？英德如何才能找到并接近他们？这些消费群体需要是什么样的产品？用什么样的营销策略才能打动这些人？

　　只有这样，英德才能够真正为自己也为消费者找到最合适最有针对性的支撑和表现策略。

　　那么，对于英德最需解决的问题又是什么呢？又该如何解决呢？

　　我们认为，英德最需解决、最有可能改善现实销售的问题是：针对ZT880找到消费和购买这种产品的消费群体？根据消费群体的消费属性并为之购买它找到充分和必要的理由？同时，针对这帮消费群体制定有效的营销推广策略，一方面以此激发销售团队的斗志，引导到品牌指导下的专业销售上来；另一方面，以此带动营销策略的转型的提升，形成对战略最合适最有针对性的支撑和表现。

　　但是，对于英德来说，不仅仅是销售困境的问题。只不过是销售问题最容易浮出水面，隐藏着冰山下的问题也许才是最终影响英德企业命运的根本问题。

　　有问题的企业，就像一个病人一样，要“吃药”更要“吃饭”。

　　对企业来说，“病”了就应该赶紧“吃药”。

　　只有及时而有效地“吃药”，才能治好企业患上的“病”。但是为了长期企业体质持续健康，更要“吃饭”。

　　这就是要解决英德企业战略和品牌战略匹配下的策略协同问题。

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