| 如何在并购中留住核心员工 |
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一颗闪亮的钻石戒指，丢掉嵌在上面的钻石，就不再发光。同样，若失去核心员工，并购也就没什么价值可言了。 |
2000年1月，美国在线与时代华纳合并。新成立的“美国在线时代华纳公司”，将造就一家市值超过3500亿美元的巨无霸企业，成为有史以来规模最为盛大的公司并购行动。
2001年9月4日，美国惠普公司与康柏公司，正式公布了并购计划，同时表示新公司将在并购后完成裁员1.5万人的目标。
2001年9月13日清晨，新浪网在其首页醒目位置发布收购在香港联交所上市的阳光文化网络电视控股有限公司的新闻。至此，传闻已久的"阳光文化与新浪合并"总算尘埃落定。
持续数月的飞利浦与中国电子信息集团公司（CEC）谈判终于落下帷幕。10月22日，双方正式签署了最终协议。按照协议，CEC全面承担起飞利浦移动电话的生产业务。
香港长江实业集团旗下TOM.COM日前表示，目前该集团正在洽购台湾商业周刊及尖端出版社，有望于今年第四季落实收购。……
企业并购来势汹汹。越来越多的国内外企业，希望借助并购推动企业规模或扩大市场份额。而随着中国WTO的正式签署，一场资产结构优化重组的大幕将在中国拉开。
并购后，核心员工的保留和继续任用是成败的关键。裁员要谨慎，留人责任更重大。作为人力资源从业者，帮助企业跨过这道坎儿，当然是义不容辞的事了。
为什么要留住核心员工？留不住被并购对象的核心员工，你不过是买了一个空壳而已。
并购当中，会出现很多混乱。无论是收购方，还是被收购方，人员的流动率较高。而最先流失的员工往往总是能力最强，最具战略意义的核心员工。因此，在公平、公正、自愿的留任原则基础上，HR部门要快刀斩乱麻，尽量帮助企业留住核心员工。因为核心员工的保留和继用很大程度决定了并购的成败。
对此，让我们作个简单的推理论证。为何决定并购？因为被收购或整合的公司和部门，其业务对你的企业有补充。那么，这些业务是谁展开的？是他们的员工。留不住被并购对象的核心员工，你不过是买了一个空壳而已。一颗闪亮的钻石戒指，丢掉嵌在上面的钻石，就不再发光。同样，若失去核心员工，并购也就没什么价值可言了。
一些台湾公司收购美国公司失败颇多，主要是因为文化差异和管理理念的分歧，令许多收购者得到的只是美国公司的一些静态存量--设备、资料、产品，而在公司中起到核心作用的技术人才却纷纷作鸟兽散。
对这种空壳收购，浙江华立集团收购飞利浦CDMA研发部门时，董事长汪力成就深以为戒。
2001年8月，华立在收购美国圣荷赛CDMA移动通信部门(包括其在美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部)基础上，组建了美国华立通信集团公司。公司一成立即宣布了4年期权计划，不仅从CEO到CTO都是美国人，所有的管理经营都按照美国惯例做。这一点解除了美国员工内心深处对公司“运作层面低，按照中国惯例办事”的担忧，从根本上排除了人的危机。几乎所有原来的海外员工都和公司续了合约。而借着这个准备纳斯达克上市的美国高科技公司的概念，华立与飞利浦的谈判由此峰回路转。
被购公司员工的续留率，也是思科衡量一次并购是否成功的首要标准。有一次思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品价格对路，价钱也合适，但其产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工。因此，钱伯斯最后放弃了。
我们从中可以看出，核心员工对一个公司的价值是不可估量的。那么，在人心浮动的并购阶段，HR部门如何帮企业留住核心员工呢？首先要确定，哪些人是核心员工。
企业的发展战略决定了哪些人是核心员工，需要提醒的是，优秀员工并一定是要留下的核心员工。因为，他可能不是重组后新公司所需要的人才。
全方位反应并购的同时，HR部门必须准确界定谁是所谓核心员工。他们可能是高层管理者，可能是掌握生产工艺流程的技术人员，也可以是业绩斐然的销售员。核心员工的判断，可依据原有的绩效管理系统。如，根据制定的岗位职责，应该产生的价值，应具备的素质等方面，进行评估。要明确的一点是，优秀的员工并一定是要留下的核心员工。因为，他可能不是重组后的新公司所需要的人才。
作为HR部门，第一步是要通过大量的调查，收集高潜质员工资料。即，在正式公布之前，与被购部门和接收部门主管分别进行沟通。从被购方，了解原来部门的核心员工；从接收方，了解需要多少专业人员，将来的岗位需要具备什么素质的人才，接收部门是否已具备相关人力资源。第二步是经过充分的沟通，毫无保留地、主动地推荐在本组织系统中最优秀的员工，并帮助部门主管或领导层鉴定谁是最适合该岗位的人选，并进行筛选。
企业合并后由于重叠的部门很多，裁员是首选方式。但绝不能?“我更喜欢我的人”这种思想左右。
并购风潮一起，人心浮动，核心员工需要一颗定心丸。那么，这该是怎样的定心丸呢？
核心员工往往对工作职能、公司远景有比较高的期许。如果不能及时、准确地得到并购进展信息，容易造成未被重视或信任之感，使其在并购风声刚起时就有另谋他就之心；如果在并购后一段时间看不到新公司的前途和自身的未来，他也会考虑离开。此外，并购也会给竞争对手和猎头公司这里人心不稳的信息，借此劝诱核心员工另择高枝。
时不我待。快速反应因此至关重要。
HR部门要尽早通过与管理层的直接沟通，迅速了解并购后的公司新的组织目标、关键任命、关键机构的确认、时间表、新的公司主要业务方向。清楚了上述问题，才能给员工比较清晰的答复，弥散员工中的紧张和不确定气氛，让员工对将来有个合理判断。核心员工尤其需要这样一颗定心丸。
那么，这该是怎样的定心丸呢？它应该是四种配料构成的--学习与提高的条件；优越的工作环境；公平并具有竞争力的报酬；稳定的福利。
并购时，HR部门除了这些必要招数之外，还要注意从以下几个方面着手。
分散注意力。HR部门要协助公司领导、业务部门制定短期项目，使员工可以集中精力在工作上，分散员工对合并的注意力；加强实施公司内部的鼓励和奖励计划，对于好的行为或结果给予表彰；对于已经批准的各项计划和方案，不要因为合并而停搁，除非总部已下达明确指示。无论对收购方还是被购方，这个方法都是行之有效的。
坦诚沟通。HR部门要定期地把事件进展，通过各种方式向员工进行沟通，最好是同部门主管一起，一对一的、从正面与留任对象沟通，以表重视。真诚地了解他们的想法和困难，即使有不好的消息，也要有技巧地让相关人员知道。并购中必须坚信，公司的目的是好的；合并对顾客有哪些好处；新的机构对员工有更多的机会。
快速任命。这是最好的途径。如果核心员工不知道自己是否被留任，就会缺乏积极性和创造性。这里，可以用领导认领方法，即，提供你建议中留用的核心员工，让相关部门主管认领，这样行动起来很快。 |
来源：品牌战略 |
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