1．公司目标

　　在完成SWOT分析之后，就可以制定出公司在三至五年内的长期目标，并把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、控制和评估。目标是跟踪公司业绩和进度的标尺，所以它制定得越清晰越好。

　　很少有公司仅追求一个目标。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、技术创新和声誉等。目标建立之后，公司可实施目标管理。

　　先列举一些具有代表性的公司目标，如表1-9：

　　2．营销目标

　　严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对公司总体目标进一步分解和具体化。也就是说，公司目标要转化成营销目标。例如公司的目标设定在明年要实现净利润200万，并且它的目标利润率为10%，那么它在销售收入上的目标必须是2000万；如果公司产品的平均售价是20元，那么它必须售出100万单位的产品。如果对整个行业的销售预计是达到2000万单位，那么它就必须占有5%的市场份额。为了达到这个市场份额，其营销目标可以是：

　　·销售量为100万单位的产品，它占预期的市场份额5%；

　　·产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%；

　　·扩增10%的分销网点；

　　·预计实现20元的平均价格。　

　　但随着商业竞争环境的急速变动，今天的营销战略在企业所扮演的角色，几乎与企业的总体战略合而为一了，因为以营销为导向的企业在制定企业战略时，营销已成为其战略的重点。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”

　　在下面我们所列举的一些著名公司的目标当中可因发现到，许多公司目标就是公司的营销目标。

　　任何目标的制定必须注意以下四点：

　　首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。

　　第二，在可能的情况下， 目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。

　　第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。

　　最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。

　　一些著名企业的公司目标：

　　美国第一银行

　　在所有我们服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家之一。

　　通用电气公司

　　在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润率16%的目标。

　　3M公司

　　每股收益平均年增长率10%或以上。股东权益回报率20% ～ 25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的新产品。

　　公司所有目标都应包含长期目标和短期目标。长期目标的目的是使公司在相当长的一段时间内保持良好的经营状态；而短期目标主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。一旦长期目标确定下来，下一步就是把它转换成短期目标，落实到具体的负责人，严格界定相应的责权范围和完成期限（表1-10）。

　　公司长期和短期的目标是制定公司总体战略和营销战略的基础。战略制定就是要解决如下几个问题——如何完成公司的业绩目标，如何打败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强公司长期业务地位，如何使公司的财务目标和战略目标成为现实。整个公司需要一个总体战略，各职能领域——研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、客户服务和信息系统都需要一个战略。　　　　

　　五种最常见的公司战略是：

　　1．低成本领先战略　 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配。　

　　2．差别化战略　 公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。

　　3．最优成本战略　公司通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。

　　4．基于低成本的集中化战略　 公司将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。

　　5．基于差别化的集中化战略　公司将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞争对手。

　　这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同的市场地位。

　　作为职能领域的营销战略主要指如何配合操作营销组合中的4P——产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标。营销战略的制定需要进一步考虑下列因素：①细分市场 ②目标市场 ③定位 ④差异化（产品、服务、人员、渠道、形象）⑤新产品开发 ⑥产品生命周期 ⑦市场竞争地位 ⑧产品线、价格、分销、广告和促销等。 除此之外，还包括市场份额、增长率、成本特征、销售利润目标、生产与分配以及后勤保障。表1-11 给出了一些可供选择的战略范例。

　　营销战略范例

　　1、分配合理化：削减到最经济有效的营销网络观察需求总量、地理位置类型(战略）

　　增加利润盈余，减少库存，某些成本下降，可能需要新投资（可能的后果）

　　有限的风险（风险）

　　2、开发市场：为一种品牌的新产品创造需求　

　　很高的营销成本，可能增加可回收的账单，影响盈亏报告，妨碍现金流动，高出预算　

　　高风险，但如果成功，又高回报

　　3、渗入市场，增加市场份额：降价拓宽产品组合，增加服务和销售人员，增加广告　

　　增加营销和销售成本，如果能力增长需要流动资金和资本投资，减少短期赚钱　

　　高风险

　　4、对现有市场促销新产品：开发、拓宽或替换产品结构中的某些产品，卖给现有市场　

　　降低单位成本，加大库存、销售、利润和现金流动，因增加开发设计和制造成本，需要些资金投入

　　中高风险

　　5、寻求同一产品的新市场：按地理的广度或类型为现行产品扩大现有市场　

　　由于单位成本的下降和新市场的增长而增加销售量和利润盈余，较高的短期销售成本，适度的资本投入已增加流动资金　

　　高风险

　　6、为新市场开发新产品：为新市场开发、制造、营销、投资与现有产品结构无关的新产品　

　　将增加销售量、成本和利润（如果成功的话），如果新产品与现有产品结构无关将会有如一个新企业一样的问题。这需要更多的流动资金，可能需要新的资本投入，增加销售和营销成本　

　　高风险

　　7、市场合理化：修改到最获利细分市场，较高销量的细分市场，集中营销关注的重点　

　　减少销量增加利润盈余，降低流动资金需求，增加现金流量占销售额的比例，减少可收回账款，愿意接受降低总销售额　

　　中等风险

　　8、保持产品和市场份额：经营像往常一样继续下去，同样产品，同样市场　

　　稳定地按行业增长率增加，短期利润盈余，减少流动资金并增加过时现金投放，可能降低单位成本，为了保住市场地位要战略投资　

　　低风险

　　9、削减成本：通过管理公告一致地减少成本　

　　增加利润盈余，实现全部有效战略的最低可能回报　

　　由于削减的专断性带来适度风险，可能招人怨恨的后果

　　10、放弃一部分：出售或取消不适于公司的部分　

　　财产出售改善现金流，在组织的其它部分引起可能的士气问题　

　　低风险

　　11、中止行动：放慢或暂缓一年新投资保持正常经营。　

　　对短期销售额无影响，可能干扰增长计划，长远下去削弱企业，如果中止时间太长会减少销售额和盈利

　　低风险

　　财务战略

　　1、合理化产品结构：缩小利润的组合直到最获利的事项上。　

　　减少销售量，改善流动资金；短期内可能导致资产的不充分利用，很难放弃老产品。　

　　中低风险

　　2、仅仅维持下去：通过淘汰或裁减企业的某些方面而取保守态势以适应最不利的条件。　

　　减少销售量，适当减低成本，改善短期投资回报率，暂时改善现金流量。　

　　由于可能丢掉市场份额有适度风险。

　　产品战略

　　1、改进技术：通过对工厂、设备或生产过程的技术改进来改善运行效率。　

　　减少可变成本，增加固定成本，总体上减少成本；可显著提高利润，轻微影响销售量；资本投入有高有低。　

　　根据特定的技术试验范围有低到中度风险。

　　操作运行战略

　　1、改善方法和功能：通过利用新作业方法和新技术，例如新型工作流程、CAD/CAM、生产计划、库存控制，以改善效能和效率。　

　　改善操作方法，改善功能，需要创造性思维。

　　低中风险

　　无论公司采取何种战略或战略组合，必须做到：

　　1．战略要具有很好的协调性，互相有矛盾或冲突的战略是无法执行的。

　　2．战略要有可行性，超出公司资源和能力范围的战略都是行不通的。

　　3．战略必须是为公司全体人员所接受的，如果不能获得全公司的支持，再好的战略也会失败。

　　制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实现公司目标具有非常重要的意义。在公司内部，战略主要是采取恰当的行动开发和建立获取竞争优势的各种能力和资源优势。成功的战略通常把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的公司竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势。

　　阅读材料　　　　

　　1．对于那些能够提供公司的长远竞争地位的战略行动要最优先予以制定和执行。不断加强的竞争地位每一年都可以为公司带来回报，能够满足季度和年度的业绩目标所拥有的辉煌会很快消失。如果公司的管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司长远竞争地位的行动排斥在外，那么这种管理者不大可能很好地服务公司。保护公司长远盈利能力的最好办法就是加强公司的长远竞争力。

　　2．要知道如果能够很好地制定和实施清晰一致的战略，就可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位。那种为了抓住暂时的机会而经常被变动的战略所带来的利益是昙花一现的。从长远看，如果公司的竞争战略是经过精心策划的一致战略，那么他的目标将是不断加强公司的竞争地位。对于一个正在发展的公司来说，市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩。

　　3．避免“中庸之道”式的战略，在低成本和高差别化之间寻找折衷，在广泛市场定位和集中市场定位之间寻找折衷。中庸之道的战略几乎不会产生持久的竞争优势和建立稳固的市场地位，其结果往往是成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，很难进入行业的前列。

　　4．投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的因素。

　　5．积极地进攻以建立竞争优势，积极地防御以保护所建立起来的竞争优势。

　　6．避免那种只能在乐观环境下取胜的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。

　　7．避免那种僵硬或者不灵活的战略，因为这种战略从长远看来会将公司“锁”起来，采取应变策略的余地不大。

　　8．不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗和竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。

　　9．避免在没有强大竞争优势和充足财力的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。

　　10．攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。

　　11．在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎。只有低成本厂商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。

　　12．时刻注意为从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起对手的激烈报复，诸如价格战。这对各方的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会引发殊死的竞争。如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情形尤为惨烈。

　　13．在追求差别化的时候，要竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所生产的产品之间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。