战略联盟之所以能在全球战略中起到重要作用，是因为它对那些在某些市场常常缺乏某种关键性成功要素来讲能起到补充作用。这些关键性的成功要素可能是销售、商品名、一个销售组织、技术、研究与开发的技能，或者是生产能力。如果要在企业内部弥补这些缺陷，可能需要花费大量的时间和资金。当一个企业在其他一些国家的业务运作中出现问题而举棋不定时，借助战赂联盟便是减少投资、提高反应能力和降低风险的一个很自然的选择。

　　例如，在美国只有较少联盟伙伴的IBM在日本却几乎与每一个有可能协作的公司都有合作关系。它与理光在低成本电脑销售、和日铁在系统集成块、与富士银行在财务系统销售、与奥姆龙在CIM及与日本电报电话公司在增值网络上都有联系。在日本，甚至还有一本题为“IBM在日本的战略联盟”的书。结果是，IBM被认为是在日本市场的一个主要的圈内公司，其竞争产品涉及各种部件和应用件。战略联盟就是这样成为全球竞争的关键部分。实际上卡耐基以前就曾经讲过：“世界全球化促进联盟的产生，并使联盟在战略上来讲具有绝对的重要性。也可能还会有某些不合适的因素——但这就是一条必然的道路，不管你喜欢不喜欢，在全球化的名义下大家共同发展将使联盟成为必然。

　

　　战略联盟是影响两个或两个以上组织的力量以达到战略目标的一种合作。他涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题提供短期解决办法(如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件)。并且，战略联盟也意味着参与项目的各个组织将在协作中提供和调整资产与能，而这些资产与技能将始终得到保护。协作的结果应取得战略价值并对经得起竞争的冲击和环境的变化的可行项目有贡献。

　

　　一个战略联盟为完成一个战略目标或提供潜在的力量——比如得快速、低成本并具有高成功率的销售远景。其道理在于合作各方能够结合现有资产与技能因而不是在其内部创造新的资产与技能。

　

(一)战陷联盟的形式

　

　　战略联盟可以采取多种形式，从一个松散型的非正式的协议到正式的联合投资，最不正式的协作可以仅仅是尝试在一起工作 (如通过你们的渠道销售我们的产品)，并随着联盟的发展形成各种系统和组织形式。联盟的方式越不正式，其实施就越快，也会更灵活。在各种条件和人员变化时，联盟可做出调整。而问题通常产生于责任。在松散的联盟互相约束以及责任少的情况下，战略重要性就会较低，当产生困难时，就有可能出现退出或解散合约的念头。

　

　　一个正式的联合投资将涉及证券和广泛的法律文件，同时还会有各种不同的风险。当涉及到分配权利时，合作各方常常会为投资的控制、回报和投资的公平份额所担忧。其所关心的主要一件事是：这样一个永久性的安排在有关各方能否得到公正的待遇。还有，承担风险的公司会不会拖其后退，假如那样的话，就有可能失去机遇的窗口。另外一件要关心的是，随着各种条件的变化，权利的定位和每一个合作伙伴的贡献所带来的各种限制可能会失去必要的灵活性。此外,有关合作各方可能过分地依赖于法律文件以保持联盟的健康。

　

（二)战略联盟的动力

　

·创造规模经济。丰田公司由于与加州通用汽车的合资，使得其在他们的汽车设计和产品系统的投资扩展到了更多的领域。

　

·取得战略市场。象JVC这样的日本公司能够提供VCR设计与生产能力，但需要与汤姆森这类公司建立合作关系以便在获得欧洲市场方面得到帮助。

　

·克服贸易壁垒。英兰钢铁公司与日铁联合在印第安纳州建造了一个先进的冷钢工厂。日本方面提供技术、资金和取得设在美国的日本汽车工厂的渠道。作为回报，它得到了当地的技术，更重要的是，合作弥补了他们取得进口配额的能力。

　

·制定出服务于市场需求的产品线。如，福特公司依靠联盟提供其生产线关键部件。它与马自达的长期联系开发了许多品种型号的汽车并进入了一些远东市场。当马自达决定不再建造轻型汽车时，福特转向尼桑以帮助。在美国这样的主要市场，仅仅简单地靠一家公司是不能提供市场需要的多种多样的车型的。

　

·得到所需要的技术。当JVC进入欧洲市场时，其在欧洲的合作伙伴也得到了有竞争力的VCR资源。

　

·利用剩余的能力。如通用电器从韩国三星公司那里得到了许多微波炉技术资料。

　

·获取低成本生产能力。如通用／丰田在加州联合投资项目使用的是通用公司一个闲置的工厂。

　

·得到一个企业招牌或客户关系。NGK为了争得通用公司的牌子和其在美国机电市场的声望而购买了通用公司属下一家产品线已经废弃了的子公司股票。有一家美国的喷射模具厂，为了进入在美国的日本公司生产业务而加入了三菱公司，这家公司愿意与日本的供应商做生意。

　

·降低项目的投资成本。在某些场合，一家公司对联合投资的贡献可以是技术而非财务上的资源。

　

(三)实施战略联盟应注意的问题

　

　　随着时间的推延，当有关合作各方的贡献变成不平衡以及联合一方已经没有任何合适的资产和技能可以用以贡献时，战略联盟便会产生一个主要的问题。这种情况在家用电器、重型机械、电力启动设备、工厂与办公室设备等产品方面，美国和日本的一些公司的许多项目中常有发生。

　

　　启动战略联盟， 即使一个联盟在战略上很理想，也仍会有不少运行问题产生。通过对37家合资企业的研究发现了多种管理问题。在一个案例中，合伙人在选择短期还是长期的优先考虑条款上有不同的意见。在另外一个案例中，一家英国公司不能理解一家美国合伙人在数据和分析方面的困扰。还有一个例子是对一个新工厂地址的敏感的决定转化成了政治性的问题。

　

　　建立战略联盟，至少需要在两组企业系统、人员、文化结构上取得协调。例如，日本人一般倾向于集体决策过程。这个过程主要依赖少部分人的活动；这种方法与美国和欧洲的经理们非常不同。而且，每一个合伙人的利益在进程中可能总是见不到，很多精心构划的联盟仅仅由于合伙人在作风与目标上有大的不合而没能成功。

　

　　组成协同工作有几个关键。最重要的可能是需要好的规划以提供相互的利益取向。合伙人应该确保他们能提供优势的真正的资产和技能。这些资产和技能应该继续同联合投资项目有关联并始终为合伙人所维护。如项目取得成功后重要的相互的战略动力就得到加强。

　

　　当一个联合投资项目作为一个单独的组织成立时；研究证明其成功的机会将会加强，只要：

　

·该合资企业容许以自己的文化价值发展，因为即使合作伙伴相互适应，他们的原有文化或许是行不通的。

　

·来自两个合作伙伴的管理力量结构是平衡的。

　

·董事会有“投资冠军”参加以在困难时执行担负起领导责任。没有人去启动合资企业，它便不会产生。

　

·开发出各种方法以解决各种问题并能始终适应变化。企盼在任何战略、组织、或者其实施在没有人参与或没有变化情况下而可以存在下去，这是不现实的。合伙人与组织由此需要充分灵活——适应各种变化。