主持人：上次我们谈到了第二位和第三位的企业在市场上采取进攻战略。那么作为市场领导者，比如Microsoft，他的竞争对手是谁呢？他的营销战争又会是什么形式呢？

骆蔚：首先，谁是Microsoft的竞争对手？是美国司法部，联邦商业委员会以及美国国会。Microsoft不能单单以赢取胜。假如他不断消灭行业的竞争厂商，司法部或国会就会提出质疑，看看AT&T的结局就知道了，他们敌不过司法部的法官。

Microsoft不能仅靠“不败”取胜，他应该发动防御战。但防御并不意味着被动，他本身是一种逆向行动，因为他致力于抵御对手的进攻意图。显然，一场好的防御战在本质上是具有攻击性的，其目标十分明确，即捍卫公司占优势的市场占有率。 主持人：打防御战有什么原则吗？

骆蔚：是的，也有三项原则。

1、 只有市场领导者—即行业中的第一名才应该考虑进行防御。

这看上去很简单，但很多公司无一不认为自己是领先的。其实领先者的地位是建立在客户头脑中，而不是建立在企业的决策者甚至营销人员的概念中。

主持人：那您的意思是说只有客户认准的领先者才是真正的领先者？

骆蔚：对，自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。为了鼓舞营销人员的士气而夸大事实是一回事，而自欺欺人犯战略上的错误却是另一回事。优秀的营销将军必须把真实情况牢记于心，以便在事实中做出正确的判断。你可以愚弄敌人，但绝不能愚弄自己。

2、最好的防御策略是进攻自我。

由于防御者处于领先地位，在客户头脑中占据优势，进一步提高或保持地位的最好方法就是不断冲击客户头脑中的信念，即不断引进新产品和新服务，以此来巩固你的地位。

IBM一直保持着拥有最多技术专利的记录，并不断提出新理念（如最早推出电子商务概念）、新产品和行业应用。宝洁则在家庭洗涤用品、洗发品、卫生纸品等系列上全线出击，源源不断推出新品来稳固自己的领先地位，这是对其挑战者联合利华（Unilever）的最好防守。对于挑战者来讲，移动的目标总比静止的目标难以击中。

这种坚持挑战自我的策略是艰苦的，因为他会牺牲眼前利益，但其最终好处是保卫市场占有率，而这是打赢营销战的最终武器与目标。反之，在进攻自我上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终失去市场领先者的地位。

3、时刻准备阻击竞争者的强大营销攻势。

上次我们讲过，挑战者是有足够的力量向领先者发起进攻的公司（如软饮料业中的百事可乐），因此，市场领先者面临的对手是强大的，其进攻也是持续而猛烈的。领先者必须在进攻者确立地位之前迅速行动来阻击他。不幸的是，很多领先者不愿阻击其他公司，因为对他们不屑一顾。假如亨利·福特（Henry Ford）不那么衷情于他的黑色T型车，而是留意一下通用针对“人们的偏好是多种多样的”而发起的多车款、多品种的市场进攻策略的话，就不会那么快地被通用从市场领先者的位置上拉下来。

但是胜利并不都属于进攻者。1815年在比利时的滑铁卢，拿破仑军队在数量上略有优势，他以74000人对威灵顿的67000人，但是，拿破仑处于进攻方，而威灵顿却可以等待。拿破仑开始了最后一搏，他命令士兵向英军中部发动正面进攻，让士兵“勇敢、再勇敢。”后来，他动用了最后的储备，结果不仅丢掉了他的战场，还丢掉了他的皇冠。

主持人：那拿破仑的滑铁卢之战在我们的营销战中能说明什么问题呢？

骆蔚：对领先者来说，以阻击来防御非常有效，因为战斗是在客户头脑中进行的，对进攻者来说，要在客户头脑中建立印象，需要花费时间，这段时间对领先者来说已经足够了。

堪称把握时机阻击成功的经典之作是“泰诺之战”。泰诺（Tylenol）是由强生公司（Johnson&Johnson）推出的解热阵痛药，其价格高于同类产品阿司匹林药的50%，泰诺问世后，销售直线上升。布里斯托尔-麦尔斯公司（Bristol-Myers）以为机会来了，于1975年6月推出“戴特尔”（Datril），并称其“具有与泰诺同样的止痛效果”，不同之处是“买100片泰诺需花2.85美元，而‘戴特尔’只需1.85美元。”上期我们讲过，与领先者打价格战是很危险的，在“戴特尔”广告打出两个星期前，强生公司已通知布里斯托尔-麦尔斯公司，说自己准备反击，降低泰诺的价格。

而后者还是顽固的发动了进攻，他们的确马不停蹄的开始行动，甚至把电视广告日期提前，他们认为强生要把调价消息扩散到全国165000个零售点还需要一段时间。但是他们错了。强生公司立即部署向广播、电视、报纸、杂志、专利协会进行投诉，要求改变广告中的直接攻击行为。“戴特尔”公司被迫进行了第一次修改，把“价格更低”改成“花钱更少，少得多。”强生公司紧追不舍，又一次提出抗议，结果“少得多”也被删除了。最后，主流媒体甚至拒绝插播“戴特尔”的广告，布里斯托尔-麦尔斯公司只好自食其果。强生公司的阻击战非常成功，“戴特尔”的市场占有率从未超过1%。

主持人：当主打产品或品牌受到价格冲击时，应该采取什么样的反应呢？

骆蔚：传统上人们做出的反应是“等等看吧”。等等看是否影响公司的销量；等等看竞争对手是否能坚持住；等等看客户在使用了廉价品后是否会重新使用自己的产品……

首先要做好准备。领先者必须时刻在精神上做好还击的准备。

其次，分析对手降价的动机。是测试市场对其产品的反应，还是投放少量来扰乱市场；是在我方的主流市场还是在偏远的狭窄市场；是暂时的“投石问路”还是“持久战”……

最后，要么置之不理，让其“跳水”到底，自生自灭，要么奋起反击。若是后者，则要抓住战机，分秒必争。如拿破仑所说“我宁愿输掉一场战斗，也不要输掉一分钟”，因为前者不会全取决于你，而后者则由你掌控。阻击战还要“痛打落水狗”，不留后患。强生、宝洁、IBM和微软这样的公司是从不保留战俘的。