多角化战略的确是企业增长的主要方式，一些大公司也由于实行多角化战略而一举成功。然而在决策之前必须研究市场营销环境，明确给企业造成机会与威胁的各种因素，分析它们对企业可能产生的影响，努力把握机会，有效配置企业资源，创造竞争优势，制定正确决策。

　　(一)抓住时机，适时实行多角化经营

　　江泽民总书记在党的十五大报告中明确指出：“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区行业，跨所有制和跨国经营的大企业集团。”一般情况下，决策者有丰富的知识，企业掌握了大量相关信息，社会关系网络形成一定规模，企业领导有较强的决策和控制能力，并拥有大量一流人才，充足的资金积累和来源，可以适时实行多角化营销，培养新的利润增长点，以便合理有效地利用各种资源，促进企业不断发展，为国家做更大贡献。实行多角化经营的时机是否成熟，必须考虑以下条件：

　　(1)企业所在行业的潜力如何?是朝阳行业，还是夕阳行业?

　　(2)本企业在行业中所处的地位如何?是市场的领先者，市场挑战者，还是跟随者，补缺者?

　　(3)企业是否积累了足够的人力、物力和财力等资源?

　　(4)要涉入的行业的潜力怎样?是否为新兴行业，竞争对手较少，市场潜力较大，企业可以进入并能获利?

　　一般地说，只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过发现新用户，开辟新用途，增加产品使用量及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会，有可能提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多角化。相反，如果企业所在行业成长潜力不大，企业在本行业的地位相当稳固，已积累充足的内部资源，那么此时就应考虑多角化问题，以寻找新的业务增长点，决定企业未来发展方向。应当意识到多角化时机是一个具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多角化内外部条件是否成熟。否则过早地进行多角化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。

　　(二)明确方向，有的放矢

　　实行多角化战略一个关键性问题是选择好发展方向。据国外考察研究，可将企业按其所从事产业化程度划分为以下四类：

　　第一类：单项产品销售收入占企业总销额95％，被称为单项业务企业；

　　第二类：单项产品销售收入占企业总额70％一95％，被称做主导产品企业；

　　第三类：在多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品销售额达到销售总额的70％．被称做相关元多样化企业；

　　第四类；企业进入没有业务、技术、经济关联的业务领域，被称为无关联多元化企业。

　　第一类被称为单一专业化战略，第二类即主导关联化战略，第三类即产业相关联多元化战略，第四类为无关联多元化战略。可见多角化发展方向主要有：

　　1．以一点为圆心，辐射四周的方式，即同心多角化。主要是指企业以现有产品、技术为中心，在相关领域内实行多角化营销，或者说是一种利用原有生产技术条件的多元化方式。它所采取的是发展产品的花色、品种、用途、升级换代、更新创新的策略。选择这种方向进行业务突破，企业可以充分利用已经拥有的生产和市场条件，在同一类型产品的基础上，追求更多的新产品。严格来讲，企业在寻求新的利润增长点时，应首先思考新增业务与原来主要业务之间在产品最终用途、生产条件、资源利用、分销渠道或其他方面有什么样的关系，是否能带动原来的主业或受原来主业带动，以减少经营风险，取得事半功倍效果。

　　2．水平方向的延伸。即企业开发的新产品线在原有市场范围与原目标顾客部分重叠或交叉。如大型购物中心中的百货商店，美容院、娱乐中心的顾客可能是同一顾客。这种方式可以减少部分市场开发费用，凭借已有的企业美誉度吸引众多消费者。

　　3．立体突破，全面出击，实行综合无关联多角化，是指企业搞多元化，跨行业经营，把业务发展到原来的产品、技术、市场等几乎无关行业中去，以求全方位发展。在上述三种形式中，无关联多角化最引人争议。有的企业实行无关联多角化后，由于无力管理一个庞大企业，结果只好将新扩展业务放弃，或将原合并企业再剥离出去。无论采取哪一种办法，企业应做到：第一要算总账，看能否提高企业赢利能力和水平。第二要分清是同一产业内不同产品变动，还是多元化扩展到产品带之外的关联产业变动，因为不同的方式对企业核心能力的影响程度、性质和特点是不同的。第三只要与企业竞争能力赖以发挥的程度、系统无大的影响\'，应该甚至有时是必须在同一产品带内相机行事，做不同产品的调整，即采取同心多角发展，或在紧密相关联之间相机行事、及时做不同产业调整。

　　(三)把握住多角化实施规模，切忌贪大求全，超负荷运行

　　企业应在多大范围内和程度上实行多角化，必须周密思考，仔细研究。由于企业经营管理资源、技术资源、财力资源及决策者素质等都是有限的，制约企业多角化规模。企业应在力所能及的领域内作出科学决策，使企业生产经营处于良性循环中，以最少消耗，创造出最佳效益，使企业健康、快速发展。企业切忌搞“章鱼战略”，带着一系列尚未解决的矛盾进入新的行业，四面出击，搞企业帝国，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目上马，在没有合适人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张。企业应在小范围率先进行多角化发展，在牢固占领市场，积累大量资金，取得丰富经验之后，再谋求更大发展。否则过于好高鹜远，贪大求全，势必大大地分散企业已有实力，出现各种各样意想不到的新问题，制约甚至阻碍、破坏企业获利能力。可见，多角化的关键在“质”，而不在“量”。决策者在决策过程中要慎重、理智，真正从大局、长远着眼，使企业长期生存与发展，不断增值增效。