在２００３ＨＲ经理年会暨新资本论坛上，记者采访了西门子、明基等国际厂商的人力资源管理者，以及金蝶、三诺等国内软硬件大户的相关负责人。言谈之间，显露出大小企业，国内外企业之间……把员工当成公司客户自由的思维是创新的源泉。为了保住ＩＴ人勃勃的生机和研发的动力，不知有多少ＩＴ企业希望以人为本。但是，到底什么样的人才能成为公司的根本？

    面对ＩＴ人张扬的个性，比起设关卡、搞打压，广东北电通信人力资源总监周良文表示宁可退一步，只是对员工的行为加以规范。"采取疏导的形式，就不存在服不服的问题。"而明基逐鹿软件（苏州）有限公司总经理洪宜幸则说，"过于个人主义会带来各自为政、群龙无首的局面。为了避免这点，明基逐鹿决定始终以'团队人才'为本。"

    国资委研究中心主任王忠明的一席话更叫人难忘。"企业不是敬老院"他说，"要以'能人'为本。"但是事与愿违，王忠明同时表示，"企业都愿意投钱、投物，但是不投资人才，对人力资本投资的歧视，已经成为当今中国的三大经济歧视之一。"ＩＴ仍未复苏，市场不旺，企业预算不足，"员工反正要跳槽，何必花钱培训"的思潮开始暗流汹涌，有良好薪酬加培训的企业越来难进，不安而又无奈的ＩＴ人流动渐渐过速。一个ＩＴ人努力流动不一定就能增值，一个ＩＴ企业压低薪水不培训未必就能减支。"人才是ＩＴ企业的唯一资本"，周良文说，"如果企业的内部管理不利，人才问题就会制约企业的快速发展。"他始终认为ＩＴ企业要以业务为导向，而业务发展的载体是人，因此形成了这样的思路：把员工当成公司的客户来了解和把握。如果把员工当成客户，谁还会歧视人力投资？

    人才也要本土化眼见软件行业的核心竞争力转向集团化的资本和财务运作，形势所迫，与国际接轨的呼声一浪高过一浪。而在洪宜幸看来，国际化道路的第一道关卡在于公司内部的国际化。"企业国际化之前，先要成为国际化的企业--例如第一步，雇佣一些台湾地区员工，看能不能和这些语言相同、肤色相同的同事们和谐共处；然后招几个外国员工，看大家的做事方式能否协调．．．．．．这些都做到了，才能开始谈国际化。"洪宜幸说，国际化无法一蹴而就，必须先建立国际化的高效能团队。这一团队的建立首先是招募八方英才。身为台湾人，洪宜幸来到苏州以后偏偏不招台湾地区的员工，铁了心要建设真正本土化的人才群。"那时台湾的优秀人才唾手可得，个个都有十几年的工作经验，这在内地是少见的。"但是如果一开始就招募台湾员工，除成本较高之外，又不利于团队的整合，所以洪宜幸一直没多招台湾人。到今天，明基逐鹿建立起上百人的队伍，除去两个老总，只有三个台湾员工，"三个人年纪都不小了，还要向大陆的年轻人汇报工作。"洪宜幸说，大陆人才团队的建成是公司这些年最大成就之一。"现在人事部不只提供资源，而且成为了领导的左右手，而内地人才将成为公司主力。"

    台湾磐仪科技股份有限公司在内陆拓展时，也注意到了本土人才的重要性。公司老总李明为了培养本地人才，对工作中表现出培养潜力的基层业务，他都亲自批阅他们的周报，加以指导和鼓励，使本土业务团队得以迅速成长。同在台资企业，供职某家知名硬件厂商的赵权理际遇就完全不同--同样级别的薪酬比台方人员少一半不说，高级的职位也只由台方调任，做到部门主管以后他感觉到"这个职位已经是极限"，现在打算离开已经效力三年的东家。

    注重人才自身定位"一把手强，二把手弱"。王忠明这样总结大部分企业人才短缺的状况。在没有合适的人完全胜任重要职位的情况下，ＩＴ企业在选择经营管理人才时，往往徘徊不决：是提拔内部技术专家上任，还是外聘职业经理人？而ＩＴ人在做职业生涯规划时，也会感到困惑：是继续深入研究技术，还是修一个ＭＢＡ，奔向复合人才的管理致富之路？

    "现在这份工作主要是和人打交道"，一位不愿意透露姓名的ＩＴ企业宣传主管说，"有时感觉和我的理想越来越远。"为数不少的ＩＴ专业技术人员不习惯和人接触，一旦被调到需要经常应酬、交际的岗位，常常难以适应。他们更愿意通过专业技术来谋生--接受记者采访时，相当一部分ＩＴ人才表示，在工作中最看重的是能时刻接触最新技术，并且有机会独立承担项目、锻炼自己。除了满足对专业的爱好，接触新技术和参与大型项目也是自我增值和谋求加薪的主要手段。但是也有人认为，单纯遵循主观愿望和兴趣爱好、一辈子做专业技术，只能为人所用，缺乏主动权，因此选择业余学习ＭＢＡ等管理课程。林华在一家金融机构的电脑部工作，他高兴地告诉记者，自己正在修读ＭＢＡ课程。要知道，ＭＢＡ课程的学费并不便宜，因此记者的第一反应是"费用怎么解决？"他回答，"要是考到了学位，公司就给报销。"记者了解到，确实有一批效益较好的企业采用这样的方式培养复合型ＩＴ人才。这种内部培养出来的人了解技术也了解公司，比空降的经理人更容易融合。

    相比之下，林黎就没有这么幸运。他身在一家规模颇大的台资电脑制造企业，虽然已经是个小主管，但是公司给予的培训机会却只是"偶尔进行，并不系统"。挖国际厂商的墙角体制的作用无所不在。"民营企业制度灵活，但创办者往往难以实现自我突破，实现身份和角色的重新定位。"中国人民大学劳动人事学院的孙建敏博士说。在ＩＴ企业的领导结构中，不少管理人员都是自带技术闯天下，很多ＣＥＯ本身就是ＣＩＯ，同时还要管人、管帐，带有事必躬亲的行为习惯。"在创业完成后，他们必须超越创业时的行为模式，由自由创业变为职业化管理，由战士变为统帅。"孙建敏把这称为从底层向高层的转变。这个过程的艰巨和漫长，意味着这些企业的发展必须经过一个实验性阶段，这是大多数ＩＴ人不愿意承受的。但是为了进一步发展，这些民营ＩＴ企业还是要和国际大厂抢人才。怎么抢？西门子管理学院领导力中心主任韩青说："要靠高薪。而且民营ＩＴ企业规模一般不大，这也是一种吸引力--员工有机会在不同岗位横向锻炼。"

    深圳三诺电子有限公司有３０００多员工，称得上颇具规模。公司人事行政部经理罗春彦告诉记者，其ＩＴ员工流动率只有８％。"招一个７０分但愿意学习和提升自我的人，给他充分的发展空间和学习成长机会"是三诺的用人法则。而在有外资介入的企业，ＩＴ人的前途是否更为光明？孙建敏认为，撇开薪酬福利不说，合资企业的管理相对成熟，制度相对完善，但在大部分情况下，中方员工缺乏职业空间，几分耕耘未必就有几分收获。同时，国际大厂精确到点的"标准化"运作，对于员工来说未必是好事--甘做生产线上的一颗"螺丝钉"，意味着技能的陈旧和单一化，为员工未来的职业发展埋下隐患，对于热爱新技术如同生命的ＩＴ人来说更是无法容忍。

    一位不愿意透露姓名的被访者就有这种苦恼：虽然身在财富五百强的ＩＴ企业，但是公司早已形成全球统一的标准化流程，"长期只做一个环节，而接触不到整个来龙去脉，再做下去也学不到新东西。"对这样的情况，深圳市夏新信息技术有限公司副总经理万斐然有自己的体会，"站在比较高的角度，能够帮助新人尽快把握全局、积累经验。而一直做底层工作，就难以全面了解公司业务。"她还记得刚从海南来广州，在人才市场应聘销售人员，却被录用为总经理助理。"比起一般的中层人员，在这个岗位能够看到更多东西。"把人才留在内部市场"你来到公司之前，他就已经跳槽。有一天你在谈判桌上遇到他这个劲敌，一个大单鸡飞蛋打。很久以后你才知道，那个抢走生意的，就是你公司旧部。"韩青相信，没有谁愿意看到这样的情形。由于ＩＴ人才价格长期低于市场平均成本，其流动一直高于传统行业，近两年平均流动率高达２５％，有的甚至超过４０％，远超过１５％的正常水准。针对这种情况，韩青提出，要给ＩＴ人才提供良好的发展机制。"当员工感到企业在培养他的时候，他就不会再去找工作了。"相反，企业不愿意为培养员工付出心血，天长日久员工自然会产生挫折感，选择黯然离开也就不足为怪。

    为了让员工得到因材施教的培养和职业锻炼，韩青提出一套独特的理论，那就是在企业内部建立人才发展系统，他把这称为人才"内部市场"。通过在ＳＡＰ的ｅ－ＨＲ系统基础上二次开发，西门子的人力资源系统分批覆盖了全体员工，把他们全部纳入公司的内部人才库。为了让员工成为标准化人才，便于内部流动，西门子实行全球统一的标准化培训，并将每一个人的培训情况实时记录在案。各级负责人选拔人才时，可以在线查询达到这一要求的员工名单--公司内部招聘和动态的内部人才库紧密衔接，为劳资双方都提供了更多机会。

    让基层员工在内部市场自由流动是美好的，但实际操作起来并不简单。在２００３人力资源经理年会小组论坛上，有企业当场申述在实施时遇到这样的困难：一个员工经过培训和锻炼已经成熟，可以调到其他部门担任更高职务，但原来的部门领导却不肯放人。因此，如何统一协调人才内部市场的流动，也是值得关注和探讨的问题。

    记者手记：忠于企业，不如忠于职业"将来，员工对职业的忠诚会超过对企业的忠诚--这是肯定的。"孙建敏的话，让２００３ＨＲ经理年会暨新资本全场寂静无声。

    企业培训机制不健全，薪筹福利不理想的情况下，ＩＴ人唯一的捷径就是提高自己。记者在访谈中见到，大部分对职业现状不满意的ＩＴ人进行了业余培训或自学，但是还有很多同行不知道如何规划自己的职业生涯。正如王忠明所说，一个真正的ＩＴ人必须"要勇于在继续教育的洪流中让自己变成稀缺人才，'把自己区别出来'，才能获得财富。"