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| 跨国营销合资企业：一种可行的欧盟市场渗透战略 |
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由出口商提供产品或技术、外国合伙人提供管理技能、本土的专门知识和营销及销售网络而成立的跨国营销合资企业(MJVs)是欧盟公司实施市场渗透战略的重要机制。营销合资企业约占英国在其他欧盟市场所有合资企业的50%，且这种合资企业的重要性与日本和美国的类似研究相吻合。杰奎的研究表明美国在日本的合资企业约有60%是出于营销和销售的目的，而科加特估计在美国的跨国合资企业约有42%也是出于这个目的。
但是，出于市场准入目的而设立的合资企业具有相对较高的不稳定性，即被处置、清算或被母公司兼并。事实上，最近的研究证据表明营销合资企业具有特别高的不稳定性。营销合资企业以终止而告终的比率约是进入市场而又同时在国外生产的合资企业的3倍。
早期的研究结果表明，合资企业的不稳定性是指合资经营没有实现目标和合资企业的终止，或由于经营较为成功以及市场进入获得了经验和本地的专门知识已没有在外国市场存在合资合伙人的必要而变更所有权关系。
本文将研究不稳定性与营销合资企业的业绩的关系。本文将对出于建立营销合资企业的动机及在此背景下营销合资企业的业绩进行评估，同时研究不稳定性的产生原因和营销合资企业失败的成因。本研究以一组营销合资企业的案例为基础。案例中的每一家营销合资企业都设在欧盟成员国内，且有一家英国母公司和另外一家欧盟成员国合伙人。因此，本文研究的是发达国家的跨国营销合资企业的动机、业绩和不稳定性。
尽管早期的研究强调出于市场准入、获得销售网络和当地专门知识等动机而建立营销合资企业的重要性，但本研究所选择的所有公司在建立营销合资企业之前已有广泛的海外市场经验。他们建立营销合资企业的目的旨在保护国外已有的营销和销售系统。但是，这些营销合资企业的控制权仍掌握在国外合伙人的手中，且没有迹象表明当地营销专门人才已转给合伙人。这些特征支持案例研究中营销合资企业失败的证据。在不稳定性出现的地方，出口商不能维持在外国市场中原有的份额，同时外国市场中的营销和销售系统需要重新开发。这说明，各公司应谨慎对待营销合资企业，了解限制其经营和发展的制约因素。
本文共分四个部分。第一部分介绍案例研究公司。第二部分讨论营销合资企业成立的动机。第三部分分析在建立营销合资企业目标环境下营销合资企业的业绩。最后部分讨论营销合资企业不稳定性的成因并提出相应的政策含义。
案例研究中选择的样本公司
本文分析是以案例研究中选择的14家营销合资企业为基础的，其中有10家在研究期间解散了。所有的合资企业都有一个英国合伙人和一个或一个以上的其他欧盟成员国合伙人。因此，本文分析仅考虑发达国家合资企业的不稳定性。
每一家营销合资企业都是案例研究的主题。这种案例研究是连同英国母公司的高级职员一起进行的，重点放在营销合资企业设立的动机和其历史发展上。由于合资企业的显著特征在于共同控制和合伙关系，因此，当有明显的证据表明英国公司与外国公司存在合伙关系时才作为案例研究的对象。把那些没有管理影响的权益投资和具有完全管理控制权的多数持股公司都排除在研究之外。每一个选定的案例研究公司都寻求得到合资企业的主管或母公司总经理的批准，而大型或国际公司里则得到了区域经理或欧洲区的经理的批准。与此同时，所有案例中被采访的人都是母公司的董事。
表1中的案例研究公司的特征反映了样本的总体特征。绝大多数样本公司选自机械工程和金属产品行业，这反映了样本中合资企业的行业分布。同样发现，中小型母公司为主也反映了这样的结果，即中小型公司选择合资形式作为市场渗透的主要工具。
表1 案例研究中样本公司的特征
公司 营销产品 供应商销售额 销售比重[a] 所有权 地点 以前经验
（百万英镑）
A 钢材 24 1 50 法国 代理
B 切割工具 24 1 11 法国 代理
C 冷扎钢条 60 2 75 比利时 代理
D 圆形钢管 1122 1 51 法国 代理
E 农业设备 23 1 40 德国 代理
F 割草机械 42 20 50 德国 出口商
G 研磨机 16 1 75 法国 代理
H 传输带 144 1 50 法国 代理
I 高频切割机 78 2 60 比利时 代理
J 商业照明 25 4 50 法国 出口商
K 过滤介质 100 1 50 意大利 代理
L 高档布匹 8 7 60 意大利 代理
M 轮胎 2 60 荷兰 代理
N 游戏机 15 17 35 法国 代理
a指合资企业销售额占供应商销售额比重×100
欧盟建立营销合资企业的动机
当一家公司决定在国外市场营销和销售其产品时，它必须获得进入外国市场的实际设施（如仓贮、当地维修和服务设施），获得该市场的营销人才和传播关于本公司产品的信息。早期的研究结果表明，合资营销企业在这一过程当中起十分重要的作用，它能够使公司在资源有限或缺乏国际经验的情况下开发新市场。
但是，从与本案例研究公司采访得到的结果却表明，那些从事跨国合资营销企业的公司的目的是为了维持和控制其在国外市场占有的现有份额，而不是为了获得进入当地市场的相关知识。14家案例研究中的样本公司有12家曾采用国外市场的代理形式（见表1），且尔后其中的11家是与同一代理商建立合资营销企业的。其余2家在建立合资营销企业之前则是直接出口到国外市场的。其中多数样本公司与代理商之间的计划是长期的，有1家代理商曾作为该公司的一级代理有30年，其余代理期限也在10年或10年以上。
作为样本的公司先通过选择代理商进入国外市场然后通过建立合资营销企业的决策同国际化演进的观点是相吻合的。建立合资营销企业的动机，或者来自出口商，或者来自当地代理商，但在绝大多数情况下这种拓展所有权而建立合资营销企业的决策实际上是相互的：一种国外市场出现潜在问题或机遇的解决方案。
英国公司选择建立合资营销企业的决策主要是出于两个目的：其一是为了维持和保证在国外市场的现有市场份额；其二是为了拓展对国外市场营销策略的控制。
现有市场份额的维持和保证
随着出口商与代理商之间关系的发展，代理商逐步获得了有关出口商、出口商的产品和潜在的顾客方面的专门知识。这种知识是出口商继续成功赖以依存的主要资源。然而，要保护这种资源是存在问题的。国外代理商在国外代理中提供的资源实质上是难以控制的，因为它取决于代理商与当地顾客的联系，或对当地市场的了解。这些优势很难以条款的形式写入正式合同中，而且很可能只存在于一个规模较小、人员相对流动的代理机构里。与此同时，代理机构和（或）分销商的数量连同掌握出口商生产的产品所需的必要知识可能受到严格的限制。这些因素使得代理的成本是昂贵的，而由于代理商的固有机会主义行为又使得出口商选择新的代理商和（或）分销商存在的困难而限制了公司的市场价值。
在这种情况下，出口商似乎视采用合资营销企业为保证国外代理商继续参与和承诺的重要机制。这一战略的重要性在与样本公司中的三位主管采访中得到了印证。在这三家英国公司中，由于国外代理商都具有单独的市场经验而使得英国出口商希望通过建立合资营销企业的形式来维持原有的关系。公司I和公司L的情况正好说明了建立合资营销企业是为了挽留和激励代理机构的一个和几个雇员。这两家公司之所以采用合资营销企业而没有采用其他形式，是因为为了激励具有关键的市场经验的个人仍留在组织中：
公司I是一家生产电子部件、附件和仪器的厂家，它进入国外市场的途径是通过国外代理和分销。公司希望通过建立合资营销企业来保持已有的业务是为了留住代理机构起重要作用的主管。〔代理机构的主管在一个公共采购占统治地位的行业里与当地的关系是十分重要的，我们曾考虑过兼并但合资营销企业能保持对该主管的激励（I公司的总裁语）〕。
公司L生产的高档布匹通过一家意大利的代理商在意大利出售。公司L很难得到这一市场的顾客名单，而了解当地的文化又是十分重要的。〔我们在意大利的代理商主管在意大利市场既有关系又有经验。如果建立营销合资企业，他留在我们公司的可能性更大些（L公司的总裁语）〕。
第三家公司更清楚地介绍了找到和维持满意代理商所存在的困难。公司B在国外市场已有一家代理商为其销售产品。但相对较小的市场份额使其很困难留住代理商。〔由于市场份额较小，要找到和留住代理商是困难的。建立合资营销企业保证了我们与原法国代理商的继续合作（B公司的总裁语）〕。
以上三例中，英国出口商都是为了与国外市场的代理商维持原有关系而建立合资营销企业的。但当代理商出现财务困难时，出口商为了维持其在国外市场的份额也有可能建立合资营销企业。
公司D在法国有一家长期代理商为其营销和分销中间产品给一家当地制造商。但该家代理商出现财务困难后，便向D公司提出给予延长贷款和营销更多产品的要求。公司D为响应代理商的建议提出了建立各出资50%建立合资营销企业的决定。〔建立合资营销企业是一种防御性措施，目的旨在维持和保护我们在法国的营销和分销网络（D公司的总裁语）〕。
控制营销策略
作出建立合资营销企业决策的第二个显著动机是为了拓展对国外市场现有的营销和分销业务的控制。合资营销企业允许出口商增加对国外业务实施的控制程度。出口商不仅可以获得进入国外市场的资源，而且可以分享这些资源，以便于直接影响营销策略和保护现有的市场份额而又不至于象建立全资子公司需要承担的巨大责任。这可以减少出口商的暴露风险，降低退出成本。合资营销企业相对于全资子公司而言，具有更大的战略弹性。
控制在选择合资营销企业的决策中的作用可以用两家在国外已有代理商的出口商为例加以说明。在这两家公司中，原先在代理机构的主管在建立合资营销企业之后都担任了主管，更进一步说明了前述出于留住管理精英而建立合资营销企业的重要性。
公司B在国外市场已有一家代理商为其销售产品。它之所以选择与法国代理商建立合资营销企业是为了“影响法国合伙人在诸如产品组合、推销以及有利于产品组别销售方式的等方面的营销策略”（B公司总裁语）。
同样，公司E也已有一家营销和分销农业机械的国外代理商。该公司与另一家代理商建立了合资营销企业，但仍雇佣原代理商担任合资营销企业的主管。［我们选择建立合资营销企业是因为我们希望对产品营销和分销的方式实施更大的控制（E公司欧洲业务部的经理语）］。
本节的讨论表明，绝大多数样本公司选择建立合资营销企业的目的在于保护该公司在国外市场的现有份额。这意味着，要评价作为挺进国外市场战略一部分的合资营销企业成功与否，至少应部分看在国外的现有营销和分销体系的保护状况，无论合资营销企业是继续存在还是解散了。
不稳定性与合资营销企业的业绩
本案例研究的证据与早期的研究结果即合资营销企业具有高度不稳定性是一致的。本研究中选择的14家样本公司中有10家（见表2）在研究期解散了，且第11家公司正在考虑终止合资协议。尽管早期的研究表明，合资企业的不稳定性反映的可能是一家母公司在继完成建立合资营销企业的初始目标后通过收购来延伸控制这种演进过程的阶段性特征，但本研究中的多数不稳定性合资营销企业都没有达到初始目标，且合资营销企业的不稳定性极大地破坏了出口公司在国外市场的营销和分销网络。
为了对不稳定性与合资营销企业业绩之间的关系进行评估，本研究邀请了受访者对合资营销企业的业绩对照母公司的目标进行评价。研究期间10家不稳定的公司中有8家英国合伙人感到合资营销企业没有实现初始目标。只有一家公司（K公司）经评估被认为完全实现了初始目标。但这家公司也没有最终演变成全资子公司，而是又回到了以前一样的代理销售模式。
对英国母公司解散合资营销企业后所寻找的战略的分析更说明了不稳定性对英国母公司国外业务的重大影响。这10家解散合资营销企业的公司中，有6家关闭或出售的合资企业，有5家不再愿意开办类似的经营业务。且6家关闭或出售合资企业的英国出口商在合资企业失败后又回到原来采用代理进行营销和分销的老路上去了，另外5家则重新寻找了新的代理商和重新建立了新的国外营销和分销网络。
有4家合资营销企业被英国母公司的高层管理人员认为不成功而被母公司收购。这其中的2家（公司G和公司H）是在合资营销企业失败后没有其他有效的战略的情况下收购的。公司H原本打算选择新的代理商但国外市场又一时无法找到而决定收购的。
只有两家公司（公司F和J）遵循了不稳定性演进过程的观点。与前述案例即通过与当地代理商建立合资营销企业旨在保护或控制现有的市场份额的公司对照，两组公司的共同点在于都是为了获得当地知识和营销和分销网络。随着合资营销企业的发展，英国合伙人在国外占据一定的市场份额后，销售战略成了英国合伙人和外国合伙人之间利益冲突发展到终止合资营销企业的主要焦点。
表2 合资营销企业的业绩
公司 成功 合资存续 终止否 同 种 合资后情况 解散原因
度量 年限 业务否
A 0 4 清算 是 代理 国外主合伙人死亡
B 5 11 存续 是 继续合资 存续
C 2 5 清算 否 清算 国外主合伙人死亡
D 2 4 清算 否 代理 管理不善：销售策略缺陷
E 0 3 清算 否 代理 管理不善：销售策略缺陷
F 0 7 兼并 否 全资子公司 销售策略冲突：短期与长期
G 0 8 兼并 是 全资子公司 销售策略冲突
H 1 5 兼并 否 全资子公司 国外主合伙人辞职
I 0 4 存续 是 继续合资 存续
J 3 7 兼并 否 全资子公司 销售策略冲突：地区与国家
K 6 9 清算 不清楚 代理 国外主合伙人拆伙
L 6 11 存续 是 继续合资 如合伙人退休则考虑收风
M 4 3 存续 是 继续合资 存续
N 1 2 清算 否 代理 供货策略变更
本节的讨论表明，样本公司中相对较高的合资营销企业的不稳定性并没有反映跨国公司在实现预期目标后由合资营销企业演变成全资子公司的演进过程。合资营销企业的终止对英国合伙人的国外经营业务产生了显著的负面影响。
不稳定性的产生原因
本案例研究表明，合资营销企业的不稳定性及其经营的失败，与调动当地合伙人以及相对较低的退出成本之间存在很强的内在联系。
合伙人工作轮换
国外合伙人除提供当地营销和分销设施外，主要的贡献在于合伙人还拥有与当地顾客的私人关系以及积累的经验。这种形式的无形资产既难于计量又很难转移。这种特征不仅使得这种无形资产在合伙人之间转移存在困难，而且国外合伙人还有对其进行控制的动机，因为这是代表他在合资营销企业中所拥有的优势。正如比密希和英克佩恩所指出的那样，当国外合伙人的资产被完全吸收时，由于他在合资企业的谈判地位受到致命的打击，从而导致合资企业的解散。国外技术专门人才存在的转移困难意味着技术专门人才的任何微小变动都可能导致合资营销企业不稳定和甚至失败。这种情况在技术专门人才只集中在一个人身上或相对集中在一个较小团体身上且退出成本较低时更加变得糟糕。这种情形与母公司投资建立生产型合资企业差不多。
本案例研究表明，绝大多数公司建立合资营销企业的目的在于控制和保护现有财务资源和在国外市场通过独立的代理商和分销商已经开发的营销资源。虽然出口商能对合资营销企业实施控制，但却没有想到或试图想到真正获得熟悉当地情况的营销人才。由于合资营销企业是在原有代理机构和（或）分销机构的基础上发展起来的，因而管理人员和有关员工也基本是雇佣当地的人。且反映了合资营销企业的长期情形。这也就难怪不稳定的合资营销企业的平均寿命差不多只有5年。
唯一的例外是公司D，由母公司派员取代了合资营销企业的当地主管，但这种行动也发生在对合资营销企业的业绩不满意之后。
基本由原代理商自主对合资营销企业进行日常管理的发现结果反映了跨国公司的现实情况。正如前面已提到的，建立合资营销企业的目的旨在保护国外市场的营销人才和保证国外合伙人的未来承诺。他们关心的是连续接近这些资产，而不是如何获得这些资产。在本研究的任何一个案例中，营销人才的调动是困难的。任何一个外国合伙人都有对其自身的管理和营销知识维持控制的动机，因为这是他们籍以在跨国公司中保持谈判优势的资本。因此，要调换他们也就存在一定的困难。
没有对当地合伙人进行调换对合资营销企业的存亡具有重要的意义。如果关键员工离开了合资营销企业或者是在出口商获得管理和营销专门人才之前合伙人之间关系恶化，那末本文研究的理论根据就受到挑战，出口商也就必须决定其在国外市场的重新定位。
退出成本
本研究中选择的以退出成本低为特征的合资营销企业因退出成本相对较低更增加了合资营销企业解散的概率。一般来说，英国合伙人在合伙初期承担的财务责任不大。合资营销企业由于不进行生产，因而不需要对厂场设备资产进行投资。尽管有些母公司在国外投资建造了仓储设施，但这些设施相对于生产型的厂场设备资产而言可以高得多的价格重新出售。仅以营销和分销业务为主的合资企业所雇佣的雇员也有限，因而人员富余的成本也不高。总而言之，本案例研究中的合资营销企业规模都不大。14家公司所建合资营销企业中，有10家的销售额不到英国母公司销售额的2%。因此，相对于英国母公司的销售额而言，退出成本是较低的。
已观察到的结果，即知识和经验不能在合伙人之间转移也对退出成本具有显著的意义。当知识和经验不能在合伙人之间转移时，只要合伙人之间出现任何裂痕都不仅会动摇合资营销企业设立的基础，而且会减少合资营销企业的价值，因而影响退出成本。与此同时，连续雇佣当地雇员也可能会影响英国合伙人对合资营销企业的热情，从而进一步减少退出成本。
但是，随着合资营销企业合伙期限的延伸退出成本可能会增加，因为英国母公司的管理界与合伙人之间的联系会增强，国外业务的经营范围和规模可能会扩大，可能会积累更多的合资营销企业的知识和经验。在这种情况下，公司为了避免因清算而发生退出成本可能选择通过兼并来终止合资营销企业以解决存在的经营或管理问题，以此减少治理和交易成本。本研究支持上述结果。被清算的合资营销企业的平均寿命为4.5年，而被兼并的合资营销企业的平均寿命为6.75年。
合资营销企业的不稳定性与合伙人流动和退出成本之间的关系，可以从两个案例（公司C和公司H）中得到答案：由于合资营销企业的国外合伙人死亡或退伙而终止了合伙关系。在这两个案例中，合资营销企业不稳定直至失败，反映的是业绩较差问题，因为在关键员工离开之前没有安排当地的营销和分销专门人才流动。英国合伙人通过加强与长期代理商的关系而实现维持在国外市场现有市场份额的目标的方式是不成功的。
公司C是与一家在比利时市场代理了10年的原代理商建立合资营销企业的。在合资协议中规定由原代理商担任合资营销企业的主管。合资营销企业允许英国公司保护现有的市场份额，增强代理商的未来责任，因为这种产品的市场份额较小，因而很难找到和留住代理商。合资营销企业成立以后在比利时主管的管理下在很大程度上独立于英国母公司。由于比利时主管的死亡，合资营销企业也就失去了一位在当时建立的目的就是为了激励他的专门人才。公司C清算了它的合资营销企业，重新找到了一家代理商在比利时市场销售产品。这种选择的优势在于英国合伙人可以利用已建立的联系吸引代理商，同时清算合资企业的退出成本也较低，因为这种合资营销企业的资本投资较少，而且主要资产即当地市场的专门人才已经死亡。这家合资营销企业的销售额只占母公司正常经营情况下销售额的1%。
公司H，一家工业机械的制造商在法国市场上与当地一家代理商通过长期协议销售产品——法国市场相当封闭，必须有当地代理才能进入。为了激励法国这位熟悉本地情况的合伙人并增加其未来责任，建立了合资营销企业。公司投资拓展了原有的营销和分销网络。原代理也就成了合资营销企业的主管。合资营销企业在一段时间内营运良好，曾创造过在2、3年里业绩猛然提高的记录。然而，法国合伙人的辞职却使得合资营销企业的业绩一落千丈。由于没有进行人员交流，从而当法国合伙人辞职时严重损害了英国公司在法国市场的市场占有率。这种失误是由母公司造成的。没有真正获得当地的市场情况，外国合伙人的承诺也就没有保证。本案例中，英国母公司选择了兼并合资营销企业的方式，但这种决策是因为没有其他替代方式而作出的。
对管理界的意义
尽管早期的研究强调合资营销企业在公司市场进入战略中，特别是作为获得当地知识和管理、营销专门人才机制中所发挥的重要作用，但本文研究中分析的几乎所有的合资营销企业建立的目的都是为了保护和控制国外现有的市场份额和保证激励原有独立的代理商和分销商。这同合资营销企业是公司在国际化进演过程中的一个阶段的观点是吻合的。公司最初采用代理和分销的形式进入外国市场，然后采用建立合资营销企业的形式以便保护和控制现有的国外市场份额。
合资营销企业似乎具有显著的优势。它使得出口商不必象建立全资子公司那样承担更多责任就可以对国外市场实施控制。同时，分享所有权还可以减少风险，降低退出成本，从而提供了更大的战略弹性。这些特征表明，当公司缺乏国际经验或人才但又希望对国外营销和分销设施进行控制时，合资营销企业可能是有用的工具。
然而，本案例研究中观察到的相对较高的不稳定性揭示了这一战略固有的危险。出口商在遭遇到合资营销企业清算之后必须在国外开发和获得新的营销和分销网络。这种变化可能对在快速变化环境中依赖产品优势进入速度的公司具有严重的损害性。并且，外海业务的紊乱连同在合资营销企业存续的后期以及新的营销和分销网络建立期间服务质量的降低，都可能会损害公司在顾客中的声誉。特别是对在总体质量、及时发运和优秀售后服务方面要求日益增加的工业品市场（如机床、农业机械）影响更加显著。
不稳定性似乎反映的是较差的业绩和经营失败，而不是国外市场成功经营的演进。在本案例研究中，经营不稳定的合资营销企业都没有取得初始的目标：保护国外市场的营销资源。尽管出口商建立合资营销企业的目的是为了保护在国外的营销和分销网络，但没有证据表明在合资期限内当地的技术专门人才在合伙人之间发生了转移。这种失败导致了海外经营的失败，反映了本研究中以所有权和经营控制权相分离为特征的合资营销企业的实际情况。
尽管有研究表明分享所有权的合资营销企业能够减少在国外市场暴露的风险，但却显著地增加了由于分享所有权所固有的开办费用、治理和交易费用。此外，不稳定的合资营销企业还会给出口商在国外市场因开发和获得新的营销和分销网络而带来巨大的成本。
合资营销企业较高的破产倒闭比率以及与之有关的成本表明，出口商可能最好还是仍采取现有的代理方式更好——因为半数以上的公司在合资营销企业倒闭后又回到了原有的代理形式，少数则通过收购成立全资子公司。如果公司希望通过建立合资营销企业来保护国外营销网络和人才，则应考虑合资营销企业的专门人才的流动方式。这可能包括出口商对合资营销企业的更大参与，如派员工入驻合资营销企业。
最后，还应强调指出的是，本文研究是以跨国合资营销企业的公司样本为基础的，且每一合资营销企业都有一家英国母公司和另一欧盟成员国合伙人。这些样本公司的行为方式具有合理的内部一致性。但是，本文研究的发现结果实际上是探讨性的，如选择更大的样本做更进一步研究将会是有益的。此外，在发展中国家以及母公司有着显著不同的文化背景时，可以预料，决定合资营销企业不稳定性的因素可能也不同。例如，这些差别可能更好地解释比密希和英克佩恩(1995)在研究设在美国的日本合资企业和设在加勒比海的美国合资企业所观察到行为方式差异。
来源：销售管理 |
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