一、知识管理的基本理念

　　知识管理包含了企业为实现知识对于核心业务的有效支撑而实施的一切活动，其目标是通过知识共享，运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力。相应地，知识管理的重点定位在寻求能够建立核心能力的运用知识的方法，以使企业在核心业务竞争中获胜。例如，银行的核心能力体现在收益与风险的合理权衡，其知识管理重点是形成信用风险评价体系，以确保经营的稳定性；消费品生产企业的核心能力体现在能够提供让消费者满意的产品，其知识管理重点便是加强对消费者偏好的理解以扩大其产品的市场占有率。知识管理并不是一门单纯的技术，而是各种可行的运作方案的综合。有效的知识管理要求组织中的各类因素，包括技术、人力资源、组织结构和企业文化等之间的有机结合，使正确的知识在适当的时机被加以利用以支持企业的正常运作与创新发展。

　　时至今日，许多企业开始制定并实施知识管理战略，以期提高自身的决策水平、创新能力和对环境的适应性。尽管对于知识管理的重要性深信不疑，企业对于知识管理的战略、策略和方法却知之甚少或领会不深，其直接体现便是现实操作中的种种误区。

　　首先，简单地认为知识管理的目的就是“适于企业运作”。在这一观念的指引下，几乎所有的企业知识管理的起步工作都集中在工具的更新和技术的改变，诸如内部网络建设、知识文档管理等等。虽然这些工作看上去颇具“艺术价值”，但是毕竟与知识管理的内涵相去甚远。其次，知识管理的过程中，硬件与软件脱节。很多企业已建立并使用了内部信息网络等知识管理系统，但却忽视了企业文化的整合。简单化的认识和“放之四海而皆准”的操作手段所导致的不良后果使企业主管很难认清知识管理与企业价值的相互关系。

　　二、企业知识管理的模式

　　知识管理战略的制定应以企业核心业务活动为突破口。在区分不同类型不同特征的核心业务活动的基础上构造相应的知识管理模式，实施相应的知识管理战略。就企业的现实操作来看，可以从业务的相互依赖水平和工作的复杂程度两个维度对企业核心业务活动进行考察。业务的相互依赖水平是指企业内个人或部门之间在进行核心业务活动过程中相互关联及合作的程度，这种依赖水平越高，表明知识运用的关联性越强，相应的知识管理应更多地体现复合型的知识储备，更重视知识运用部门之间的紧密结合和现有知识体系对环境变化的适应能力。工作复杂程度是指企业内员工在进行核心业务活动过程中需要利用及分析判断各类信息的程度。工作的复杂程度越高，表明知识运用的集成度越高，相应的知识管理更依赖于专业人员对知识的敏锐判断，依赖于专业人员的专业技能和丰富经历的充分发挥。

　　根据以上两个维度对企业核心业务进行考察，可以将企业的知识管理区分为四种模式，分别称为事务模式、集成模式、协作模式和专家模式（如图１所示）。借助上述的模式划分，企业就能针对不同特征的核心业务活动采取不同的知识管理模式，比较清晰地为需要实施的知识管理进行定位。例如，超市的知识管理一般属于集成模式，其业务活动基于系统性，需要多个职能部门之间的互动配合；管理咨询公司的知识管理则倾向于专家模式，强调不同领域的“专家”解决不同领域出现的不可预见的新问题。

　　这里需要特别指出的是，一项核心业务活动与一种知识管理模式之间并不存在非此即彼的对应关系。同一项核心业务活动在不同的企业可以采取不同的实施方式，也就相应地适应于不同的知识管理模式。譬如企业的销售活动，既可以采取“单打独斗”的办法——凭借个人能力专门致力于各自的销售领域，也可以采取“军团作战”的方式——以一种多功能团队的形式与顾客建立紧密联系，维持市场份额；针对前者，企业的知识管理应采取专家模式，而后者则更倾向于集成模式。因此，对于企业来说，充分理解核心业务活动的特征并准确定位知识管理的重点是进行知识管理模式选择的关键。

　　三、企业知识管理的战略

　　知识管理模式的明晰有助于企业避免在一些宽泛模糊的概念上纠缠，而是将注意力集中于特定的问题，针对各种模式的特点采取有效的整合手段，使技术、组织结构、人力资源、企业文化更好地适应于知识管理体系的要求。每一种知识管理模式都有其独特的难题和挑战，这些难题和挑战由相应的知识管理战略来解决。从这个意义上说，知识管理战略的制定形成企业对核心业务活动进行知识管理的指导纲领，知识管理战略的实施使知识管理真正实现对核心业务活动的有效辅助和支撑。

　　知识管理的事务模式的最大特点是“知识的规范”，通过核心业务知识的规范化、标准化确保核心业务活动持续稳定地开展。此时，知识管理战略强调知识的系统化、运作的自动化，或工作常规化、操作程序化、员工行为标准化。

　　知识管理的集成模式着眼于“整体最优”，此时知识管理战略的成败关键在于跨部门、跨组织的统一协调。知识管理战略的实施应着重考虑通过业务集成的方式促使掌握相关知识的各部门形成统一的运作规则和行动标准，充分发挥共享目标体系和信息反馈体系的作用，使各部门的功能性决策建立在企业整体运营效率最大化的基础之上。

　　协作模式下知识管理所面临的重要挑战是如何实现企业核心业务活动的突破性变革。为了引发这种变革，企业在进行知识管理的过程中需要从全局角度来综合各种知识领域，调动各方面的知识储备——研究开发、工艺设计、产品制造、市场营销——以解决错综复杂的问题，尤其应强调学习型组织“共同超越”理念的挖掘，建立起激励员工们参与知识共享的机制，共同关注于个人和集体创新能力的培养。例如，高科技企业的知识管理战略就是使每名研发人员都树立“共同愿景”和整体观念，使个人的知识运用不仅仅停留在对与自身工作相联系的上游和下游工作的了解。

　　专家模式中，企业通常注重从“专家”的工作中获取核心业务发展的推动力。为了适应这一特殊的业务特点，企业的知识管理的目标便是“明星效应”淋漓尽致的发挥。此时的知识管理战略要求企业必须采取特别的激励手段吸引具有专门知识的个人，鼓励他们进行价值增值活动；与此同时知识管理战略的重点还应放在知识资本的“内部运营”，通过长期的职业发展方案培养企业内部的业务骨干。

　　总之，知识经济的到来使得企业都必需面临一次根本性的转换，即从传统的以交易过程、后勤统筹和工作流程为主要关注核心的管理转到建设起一个能够支持人际网络、学习型组织等知识管理内容的系统上来。沿着“企业核心业务分析——知识管理模式选择——知识管理活动重点突破”的运作思路构建知识管理体系，实施知识管理战略，企业的注意力始终集中于培养核心竞争能力。此时，知识管理体系不但可以使企业加深对知识管理的深刻理解，指导当前核心业务活动的改善提高，也可帮助企业拓展通过知识管理锤炼长期发展能力的思路，更好地适应未来的竞争环境。