| 企业自我建模流程 |
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五年前，当A管理模式首次在中国提出企业模式化管理运作的时候，曾引起业内人士的轩然大波。如今海尔管理模式、联想管理模式等等各种管理模式已经遍布天下，每个企业都应建立自己的管理模式，模式化运作横可复制，竖可传代。那么，企业如何来建立自己的管理模式呢？
一、三项准备工作
1、理论学习（听明白了）
首先，企业要选定一个适合自己的管理模式，进行培训，要让大家在基本管理原则上统一思想，统一语言，增进理解。
这个阶段的学习应注意：理论“不要”联系实际！？因为说起企业改革时，人人都会同意；可是一旦触及自身利益时，人人都会着急。再者，务虚说理，思想容易统一；联系实际，人们就要各取所需了。
为了不诱发“地震”，不要开动员大会，不要举刀杀鸡，不要影射个人，学习就是学习。
经营生产不能耽误，要逐步影响灌输，多听多看洗脑，渐渐改变思路。
想一想邓小平同志的三个字：“不争论！”
2、文件设计
（1）调研。
内容有：企业概况、经营管理状况及存在的问题，企业组织结构、经营范围、方针、发展目标，企业理念与企业精神等与管理模式设计有关的各类内容。
注意：不要调查人际关系。
（2）两套模式 设计法。
管理模式文件，按现实条件设计，不规范、不先进、不完整、不科学；按照理论设计，结构庞大，人浮于事。此外，今天的管理模式与每个人的眼前利益紧密相连，很难摆平。为了企业的安全，为了模式的科学和实用，我们可以采取“两套模式”设计法。
先根据企业的规划，设计“理想模式”。由于与现实利益牵涉不多，不受现有规模和条件的限制，容易做到科学和完整。设计理想模式，先“忘记”身边的“老张”、“老李”、“老王”。否则，永远摆脱不了“因人设事”的怪圈。
根据理想模式，用“兼”、“并”、“代”、“托”、“空”五种方法，缩减成今天的模式。
“兼”：人兼职；
“并”：岗并岗、部并部；
“代”：代管；
“托”：委托社会和其他企业；
“空”：找不到人先空着。
有了理想模式做方向，企业可以设计出一系列过渡模式。过渡模式是渐变不是剧变，是改良不是革命。过渡模式可以减少震动，增加安全。
理想模式的岗位的机遇远远多于今天的模式。这使企业和每个职工都增强了奋斗的信心和动力。
（3）谁来设计模式？
可以是学过管理，有理论基础的“笔杆子”。也可以是外请专家或咨询公司。他们写出的文件可能不太符合企业实际，但文字通顺、格式正确、逻辑清楚、符合管理原则。他们最好不是企业中的“利益中人”，在企业没有太多瓜葛。否则，建立管理模式的过程将变成“争权夺利”的战场。
“笔杆子”也要承担保密义务。任何人不得向外透露模式文件内容，“永远不许过问模式”。笔杆子们设计的模式文件，只能叫“初稿”。
3、培训师培训
合格的管理者一定是合格的培训者。100% 的经理人员和80% 的技术人员要经过培训师考核。拥有企业颁发的合格证书。
企业外请教师，培训管理人员和技术人员，使他们有能力把自己的知识和技术教给别人。内容包括备课、培训和训练。
考核培训师的方法是：考核听课人的掌握程度。
董事会向合格的经理和技术人员颁发培训师证书。
注意：培训师培训的目的是“教学能力”而不是“教学内容”。
不能选择管理模式文件为内容。因为这些文件是保密的，不成熟的，待修改的。如果作为讲课内容，学员会在条款上争吵不休，教学能力反而不被注意了。
教学练习时，选题很重要，题目越熟悉越好，越具体越好，越小越好，越简单越好。
做好以上三步准备：理论学习；
制订文件初稿；
培训师培训。
企业可以开始建立模式。
二、建模三步曲
1、研修阶段（想明白了）
文件写作小组把管理模式文件初稿，分发给有关人员。企业各部门负责人拿到文件后 先进行自修，理解文件内容，提出自己的意见。
在自修的基础上共修。共修在写作人员和经理之间进行，要引起他们的激烈争论。设计人员要坚持原则；经理人员要坚持实际。要在“原则”和“实际”的争论中求得平衡。
在争论中，对文件进行第一次修改。争论不出结果的上交董事会，董事会可以找专家专门研究，提出新方案，组织论证。暂时没有结果的：搁置。
2、培训阶段（说明白了）
这个阶段以管理模式文件为教材。一是进行行政培训又叫逐级培训，也就是上级培训下级。二是进行职能培训又叫横向培训，也就是职能部门培训相关人员。
工作程序的培训要进行模拟演练。
培训效果以考核结果定。考核包括知识、操作和解决问题三种。
注意：培训中允许下级或被培训者提出反对意见并进行争论。
上下级、职能部门和相关人员之间，继续进行原则和实际的争论。上级和职能部门要坚持原则；下级和相关人员要坚持实际。对文件进行第二次修改。修改文件的方法可采用“平衡法”。
管理模式中的问题是科研课题，在讨论中最好不采取按级别批准的方法。级别高既不意味着懂科学，也不意味着有实践经验。在讨论和争论中，让原则和实际达成平衡，才能找到相对真理，无数相对真理才会不断趋近于绝对真理。
100%的经理人员，90%的技术人员，80%的职工都通过了管理模式内容的考核，我们才能结束培训阶段。考核结束后设计小组向企业提交管理模式设计试行稿。
3、试行阶段（干明白了）
董事会根据文件修改及考核情况决定开始试行阶段。
注意：在此之前，不要边学边修改原来的管理制度，一条一条，零散执行新模式（除非特别紧迫的）。管理文件是系统文件，拆开执行，可能不灵。对文件内容没有深刻理解也无法正确执行。急于求成，反而使职工对管理模式的有效性、正确性产生怀疑，丧失信心。
试行阶段开始，才可以分步用新模式代替旧模式。
试行分两种：一是操作试行。经常发生的情况，进入实际操作。如：报销程序及签到程序。二是模拟试行。不可能随时出现的情况，只能模拟。如：报警程序和紧急疏散程序。
这个阶段是敏感阶段，新的程序还不熟练，旧的程序已经作废，青黄不接。容易发生问题。问题有两种：一种是因为不习惯，不理解。要通过再培训和施加某些压力，确保实行。另一种是因为程序不符合实际管理需求和实际情况，要认真研究，反复试验，提出修改方案。
试行阶段要对文件进行第三次修改。
试行阶段，检查系统先行。行政检查、职能检查、各专职检查、值班检查以及检查点的设计，检查表单的应用要作为管理模式的首要部分开始运作。董事会、专家、建模领导小组要组成管理模式的特别检查组，逐条检查每一条款的落实情况和应用情况。
这个阶段，董事长、总经理、各部总监、与建模有直接关系的工作人员，最好不出差或少出差，尽可能留在企业里处理问题。此时“及时”处理比“正确”处理更重要。
除检查系统外，“文件修改程序”和企业的“决策系统”也应该优先运作。
经过二至三个月的试行，大部分基础文件已经可以正常运行，检查网的检查结果已经达到80%以上的正常率。
三、模式形成企业文化
1、试行结束时，董事会要正式批准模式文本。宣布：从某年某月某天起“XX管理模式”正式颁布执行。从这时开始，任何人不得随意改动模式内容。包括新上任的董事长、总经理、总会计师、总工程师等高级管理人员。
如：一个国家的当选总统，无权违反该国的宪法及法律。违宪行为要遭到弹劾。
和新上任的国家领导人一样，这些高级管理人员有责任建设和完善企业的管理模式。根据企业的发展、管理者的经验对原有模式条款可以进行修改、补充、废止。也可以设计并提出新条款。但这是逐步的，要经过：立项、调研、设计、辩论、修改、通过董事会批准等一系列法定程序。
2、养成训练
在没有养成训练之前，再好的管理模式也只能称为“一摞纸”。从技术到工作，从沟通到感情，从生活到学习，一个企业要形成特有的、健康的、区别于他人的习惯，就是凝聚力。
管理模式建立以后，还要经过一年甚至数年的“养成训练”。从打招呼到下命令，从技术操作到提升调动，从开会发文到请假投诉，都要进行长期的、细致的养成训练。辅以大量检查。才能把这些模式内容变成职工的 “习惯和本能”。
有了本能，管理模式就成为企业的遗传基因。
3、论证服务
“远来的和尚好念经”，借助外力是管理模式建设的好方法。
（1）文件论证
企业可以请咨询公司协助自己制订文件目录，培训文件写法，建立文件格式，修改文件错误。最后，请咨询公司对全套文件进行整理、装订、编写教材，甚至编辑声像资料。
（2）培训论证
邀请咨询公司协助,制订培训计划，进行培训师培训，准备教材教具，监督培训实施，设计考题，参加考核。
（3）实施论证
与咨询公司一起组成联合检查组，协助企业建立检查系统和检查网络，即行政检查、职能检查、专职检查、值班检查。协助企业建立反馈系统、检查结果的统计系统等等，从数据上判断企业管理模式的执行情况。
以上三步，均协助企业对模式文件进行修改。
（4）效果论证
企业在几年以后取得成绩，发展壮大。这时应对模式进行复查及研讨，总结成功经验，继续进行改革，增强信心，明确方向。
来源：销售管理 |
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