年后，另一个有多年外企分支运作经验的朋友赋闲在家，某小有名气的国内公司找上门来，求其加盟以拓展某区域市场。初次接触后，朋友从此避而不见。究其原因，“他们的方式风险太大！压力太大！”朋友看到的是典型国内企业做法，给一笔钱，人过去，完全自力自主。这正是那些寻求变革的企业的传统做法，现在，竟然还有很多企业在重现历史。

这个朋友习惯于外企运营—分公司平台制，分支成立之时各部门就能垂直对接，按期预算，按期评估，分支机构经理更多为行政和管理负责。如此，各人员责权利得以细分，市场拓展井井有条。“但这种方式成本太高！”中科希望营销中心总经理高南有此评价。缺乏数字说明，他凭经验认定平台的管理和协调成本很高，并不是每个企业都能承受。于是他们拾起旧法宝，情有可原。

节省直接成本的同时，他们却不自觉地让机会成本累积起来。“以客户为中心”的经济时代中，企业越来越强调服务，其内涵有一体化、快速、弹性等等，这无不给分支机构的协调和统一带来诸多挑战。几乎可以断言，即使现在不变，在不远的未来，企业也要调整和改革，务必要让分支机构的区域落子整合入全国一盘棋之中。目前，虽然不得不走老路，但既然知道将来逃不过吃药这一劫，何不准备好药引。而那些正在下药的，看看有哪些药引，也来得及去缓解阵痛。很多拳头收回再打出，乃明智之举。采访中，笔者发现有三种药引：

从规范商务流程入手

如果连基本商务流程都没有规范好，财务何谈清晰，即使上层有模式了，变革在具体实施中将无的放矢，因为找不出能够量化的现状来改变。

某打印设备厂商就有如此体会，以往生意凭经验，分支老总很容易随意用事，直接财务插手，由于总部对业务缺乏了解，类似书生遇到兵，糊涂官司层出不穷。于是公司重头做起，开始制定业务流程，规范业务文档，要求各分公司严格执行，主管业务的分支老总对此也比较欢迎，毕竟能促进业绩。下一步，细分出每一个横向环节，公司将更容易去评估、审核、整合……再下一步，纵向细分，平台指日可待。

这种方式有些实际困难，由于采购的不规范，很多流程没法固化，此时，依靠当地合作伙伴去灵活处事，公司统一以项目折扣这样的正规方式留出利润，外企的通常做法可以借鉴。

从人事入手

95年，某国内企业的华南分公司成功出走，后来竟发展成比那家企业更具实力的大分销。如今，该企业相关负责人扼腕痛惜，当时要把华南的那帮人调到总部来就好了。

很多人觉得分公司管理的核心问题在于人的管理，越早发现人才，越早提升至总部，就越能减轻一些潜在的威胁。在改革中，分公司经理有时甚至可能成为总公司的敌人。

轮换似乎不是一个好主意。98年，某分销商分公司平台制变革的第一步就是各分公司经理轮换，结果失败了，很多人宁愿选择离职，多年苦心经营，当地关系网络岂是如此容易割舍。

这说明不能毕其功于一役。于是很多公司的做法是经常的轮换，在个人关系网络还未牢固时，先下手。

从业务独立入手

如果是有些分支机构已经独立到成熟，硬改，与其对立不如合作。

承认对方的独立自主权，同时让对方认清楚总公司的品牌资源和市场潜力，合作由此产生。接下来，分公司把总公司业务独立出来，由总公司在业务上垂直管理，相关人员也由总公司直接派驻，分公司其他资源有义务给予支持，但不能随意干涉。

这种分公司就有点像区域总代的性质了。由于共用很多资源，这种松散的合作存在很多不确定性。但至少能起过渡效果。

分公司与总公司始终都在控制权的争夺上拉锯着，其中关键在于客户资源谁把握。渠道体系在由链向环改变，总公司与分支的关系也呈现类似转型。所谓平台制，其实就是总公司把关怀客户的触角从后台延伸到了台前。大家共同的难题是，在变革中如何平衡既得和未得利益者的心态，药引的作用则在未到裁决时，尽量减轻“贫富差距”。