| 企业管理必须突破百年老框架 |
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许多经理、厂长以及从事企业管理工作的人都感到困惑，国内外企业界推出的不少好方法、经验都尝试了，却未见有能解决根本问题的办法。“有些方法一开始还有效，但时间一长就不起作用了。”鉴于近几年企业管理出现了徘徊不前的状况，不少从事企业管理工作的同志认为“企业管理也就这个样子了，没有什么根本性的发展了”。企业管理似乎走到了尽头。
这不无道理。
为什么企业管理未能有大的突破呢？
这是我们的企业管理体系框架所决定的。
我们的企业管理体系是一种什么框架呢？概括地说，就是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”。大江南北，几乎所有企业概莫能外。
这个框架至今整整１００岁了。这个框架就是泰罗制。
一、泰罗制构建了第一个企业管理体系
自１８世纪中叶工业革命兴起至２０世纪初，在这一时期，由于工业企业刚刚建立，还没有关于工业企业的管理方式，人们非常自然地将几千年来在农业社会中管理集体劳动（如修城墙、挖水渠、拉纤等）的办法应用于企业管理中。在管理方式上，由监工（也称把头）对工人的作业进行监督，对违规或低效率者实施体罚，监工凭借自己的经验和好恶进行管理，工人和监工之间的对抗情绪相当严重。
１９０３年，美国的工程师、管理学家泰罗（Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ·ｗ·Ｔａｙｌｏｒ １８５６—１９１５）出版了给世界带来重要影响的著作——《工厂管理》，泰罗制诞生了。
泰罗制的核心是定额管理。怎样制定工作定额呢？如果按“一流工人”的工作量为标准，那对多数工人来说怎么办呢？要规范操作，取消每一无效的动作，压缩劳作的环节，合理规划人与工件的空间布局，改良工具，合理安排作息时间等等。例如，有个叫费兰克·吉尔布雷斯的人和他的夫人一起用了３年的时间对砌砖进行了工时和动作研究，用他的新方法砌砖，每砌一块砖只用５个动作，而用旧的操作方式，每砌一块砖需用１８个动作（泰罗在他的著作中对这一研究作了详细的说明）。
这些由管理人员负责研究、测定出来，并制定成操作规范和定额标准，让员工照此操作，用所谓的科学管理来代替以前的经验管理。
怎样保证定额的完成呢？以经济奖罚的手段：达到定额，领取定额工资；超过定额，进行奖励；完不成定额，进行惩罚。
推行泰罗制的企业，工效提高了１—２倍，工资得到增长，利润得以增加。由于管理有了科学的依据，扭转了劳资双方长期以来在管理中的对抗局面。
泰罗开创了人类第一次系统地对劳动作业进行研究的先河，这在每个行业都普遍适用。劳动中的规范操作永远不会过时。泰罗制使企业管理走出经验管理阶段，上升为一门科学，这是泰罗的伟大功绩。
作为一种新的管理方式，泰罗制诞生之后有了快速的发展，定额管理很快被用于生产的各个主要方面，如产量定额、销售定额、消耗定额、成本定额、质量定额、资金周转定额、设备运行定额等等。
在泰罗制的基础上，又发展出目标管理、成本控制、质量控制等针对生产过程某一方面的管理方法，极大地推进了企业管理。
二、泰罗制不再适应新的时代
但是，在推行了几十年泰罗制之后，其缺陷逐渐暴露出来。“从７０年代中期开始，西方国家的企业生产率增长下降为２％—３％，到８０年代一些企业的生产率增长降为零。与此同时，日本的企业在国际市场上却获得了突飞猛进的发展，欧美各国的市场上充斥着日本货。日本产品不仅形式花样不断翻新、质量有保证，还伴有各种服务，很快得到了欧美国家消费者的青睐。西方国家的经济增长停滞与通货膨胀同时发生，滞胀使人们认定，战后以来的泰罗制是经济增长停滞的元凶。”（丁一凡：《智慧化世纪》，中国发展出版社２０００年第１版，第２１３页）泰罗制的最大缺陷就在于扼杀了工人的创新精神和创造性。泰罗制的思想和规则是，管理人员、工程技术人员与工人之间有着严格的分工，工人只是单纯的执行者，只需要他们循规蹈矩地完成简单的动作、完成工作定额；如完不成定额将会受到经济惩罚。泰罗制所要求的员工是执行型员工而不是创造型员工。
作为一个具有丰富经验的管理专家和计算尺的发明者，泰罗为什么不注重工人的创造性呢？这是当时的时代背景所决定的。
泰罗制诞生的时代背景是以体力劳动为主的时代。当时，美国的工人中体力劳动者占９０％。人工体力劳动本来就效率低下，人们固守“工资与利润彼消此长”这种思维定势，低工资是传统的管理思路和分配模式。工人并不能从提高工效中得到好处，提高工效还意味着有一部分员工要失业。所以，工人有意识地降低工效。按泰罗的测算，实际工效只有应该达到工效的３０％左右。低的劳动生产率又制约了工资的增长，形成了非良性循环。
泰罗通过精心的观察，认识到提高劳动生产率有很大的潜力。泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。在以体力劳动为主的那个时代，泰罗制对提高工效有着非常明显的效果。
泰罗制诞生的另一个时代背景是短缺经济时代，产品只要生产出来就能卖得出去，只要提高生产效率就能够有利润。在那个时代，企业对创新的要求不是太高。所以，泰罗多次明确地指出，工人只要按照科学管理法的要求去做就行了，不需要进行创造性地劳动。
１９１４年，大量生产方式（福特制）诞生了，使得劳动生产率提高了４０倍之多，从此，人类社会进入了生产过剩时代。
进入２０世纪８０年代中期，信息社会到来，劳动生产率又有了空前地提高。人类社会已经进入了生产高度过剩时代，一种新的产品问世，几年的时间市场就达到饱和状态，产品更新换代的周期大为缩短，市场竞争空前激烈，企业对创新的要求大大提高，企业的创新能力决定了企业的生死存亡，创造性工作具有决定性的作用。创新不再是少数人的事情，要求全体员工都必须创造性地工作。因此，泰罗制的管理思想已不再适用于这种新的形势和新的要求。
同时，人类社会告别了以体力劳动为主的时代，体力劳动者所占的比例越来越小，财富的创造取决于智力劳动，智力劳动是无法进行定额管理的。管理体力劳动的管理方式已不再适用于管理智力劳动。在这种情况下，泰罗制作为一种管理体制已经过时了。
早在１９世纪６０年代，理论界开始对泰罗制进行多维度的反思，企业行为科学、Ｘ理论、Ｙ理论、企业文化等，都是从不同的侧面对泰罗制的矫正或补充。
到２０世纪８０年代中期，一些企业家开始对泰罗制的基本方法和管理理念产生怀疑。杰克·韦尔奇就是这样一位思想家，他逐步废弃了前任在通用电气公司（Ｇｅｎｅｒａｌ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ）建立的许多传统的公司管理模式。韦尔奇通过自身不断的学习，从一个传统的有“中子杰克”之称的强硬管理独裁者变成了一个更人性化的管理者。他认识到，与其把他的员工当作可控制的经营成本，不如把他们当作有一定主动精神、富有活力和创造力的人力资本来看待，这一点很重要。韦尔奇说：“我们员工的潜能被大大低估了，他们的技能也未被充分利用起来，我们当前最主要的任务是彻底地重新确定公司和员工的关系。我们的目标是建立一个能让员工自由发挥其创造力，并能把每个员工的最大潜力挖掘出来的工作环境。”
在大西洋的另一边，ＡＢＢ公司（Ａｓｅａ Ｂｒｏｗｎ Ｂｏｖｅｒｉ）的首席执行官珀西·巴尼韦克同样也注意到了他的公司在调动员工积极性、激发员工责任感等方面所存在的不足。他认为，管理者们花费太多的时间去从他们的资本资产中压榨出最后一个百分点的劳动生产率，却忽视了挖掘其员工巨大的未经开发的创造力。他说：“我们的员工有巨大的未被开发的潜力，我们的组织只保证他们在工作中发挥了５％—１０％的能力。工作之余，员工们用９０％—９５％的精力从事家务，带领童子军队伍或建一个夏天度假小屋。因此，我们必须学会怎样来认识和利用这种未开发的能力，并让每个员工将其用在每天的工作中。”
像韦尔奇和巴尼韦克这样杰出的管理者们认识到，员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更重要的有竞争优势的资源。他们并不去强迫员工服从公司所制定的政策、体制和制约措施，而是从看起来完全相反的角度找到了工作重心。他们富有挑战性的管理理念不是强迫员工服从管理者的模式，而是建立一个有足够灵活性的、能让每一位员工利用其特有学识和特殊技能的组织框架。
在以美国为代表的发达国家企业中，泰罗制已经不同程度地遭到否定。但是，在发展中国家（特别是我们中国）的企业中，泰罗制却被充分地运用。
我们的很多大中型企业是在计划经济体制的人事、用工制度这个框架下推行泰罗制的。计划经济的人事、用工制度是一种优不胜、劣不汰的僵化制度，员工既没有压力，又缺乏活力。由于泰罗制的内在缺陷，更谈不上激发员工的创造力潜能。这使得我们企业的创新能力极低，远远不足以适应短周期产品更新换代的需要。在当今市场竞争空前激烈的环境下，泰罗制＋计划经济的人事、用工制度，只能使企业走向破产。
尽管泰罗制已经过时，但由于没有一个新的管理体系来取代泰罗制，即使是那些管理改革走在前面的企业，也只能是按照企业的需要，依据自己的理解进行企业管理体系的变革，未能形成一个规范的、具有普遍适用性的管理体系。
之所以未能出现一个彻底取代泰罗制的管理体系，是因为在基础原理上未有突破。因而也就不能对泰罗制的基础原理和动力模型进行否定或修正。
三、新的企业管理体系——岗次动态管理体系
笔者通过对中外数万家企业管理成果的剖析及２０多年的潜心研究，创新性地构建了一种新的、竞争型的企业管理体系——岗次动态管理体系。
１、 什么是岗次动态管理体系。
岗次动态管理体系是以横向、纵向岗次和荣誉岗次为基本单元而构建的衡量员工绩效的三元坐标系和与之相应的企业分配体系、劳动用工制度，以竞争公理为原理，以持续的岗次竞争为机制，推动全体员工不断提高工作绩效。是全员参与管理、全员自主管理、全员创新的管理体制，是集人事劳动用工制度、分配制度、生产经营管理“三位一体”的企业管理制度和管理体系，也是一个微观公平体系。
所谓横向岗次，是依岗位在企业内部的重要程度所做的排序，也是与之相对应的薪酬排序。这不同于生产工艺流程的先后顺序。横向岗次规定了不同岗位的薪酬。即使学历相同、工龄相同，但由于岗位不同，所得薪酬就不一样。
纵向岗次是将企业内部每一岗位都划分为若干不同的档次（简称岗次），并与分配挂钩。纵向岗次反映了人们在相同岗位的不同绩效。
横向岗次和纵向岗次构成了一个评定、体现岗位工作性质和员工工作绩效的双坐标框架。
荣誉岗次为了对做出突出贡献的人员进行奖励，企业在生产经营岗位之外所设立的集精神奖励、物质奖励于一体的岗次序列。荣誉岗次是虚拟岗次，获得者并没有与之相应的具体岗位。获得荣誉岗次和拥有具体的岗位岗次并行不悖，没有具体岗位也可以获得荣誉岗次。荣誉岗次是为鼓励技术创新、发明创造而设立的。获取荣誉岗次的人可以在一定时期内每月领取与之相应的报酬。报酬的数额和领取的期限视岗次的高低而有所区别。一个人可以拥有几个荣誉岗次。荣誉岗次可以继承。这是荣誉岗次和一般岗次的重要区别。
荣誉岗次本质上是企业内部的专利制度。
２、岗次动态管理体系与泰罗制是两种不同的管理体系。
①基础原理和动力模型不一样。
泰罗制是以“经济人”为基础理论的，把追求经济利益看成惟一的动力，其动力模型是“经济利益→动力”。
岗次动态管理体系的基础原理是竞争公理。所谓公理就是不再需要加以证明而人们自然而然地就能知晓和遵循的规则。在人类活动的领域，竞争具有普遍性，即使那些没有利害关系的活动，如体育活动、打牌、下棋、讲演、辩论等等，也是充满了竞争。竞争是人类及所有生灵的本能性反应，这种本能性反应是在亿万年漫长的进化过程中形成的。争强好胜是人类的本性，是人类最优秀的品质。“水往低处流，人往高处走。”竞争是推动社会发展的动力。没有竞争，学生也学习，但不会凿壁荧雪般地刻苦学习；没有竞争，人们也工作，但不会拼命地努力工作。以往企业管理理论的缺陷就在于没有将竞争作为管理的手段，更没有将竞争设计成为推动工作进步的机制。
②管理主体不同。
在泰罗制体系中，管理人员和被管理人员之间截然分工，企业管理是少数人的事情。
在岗次动态管理体系中，是全员管理、自主管理，所有员工既是管理者，又是被管理者。由管理客体变为管理主体，打破了管理与被管理的界限，真正地实现了自主管理。员工角色的变化，改变了单纯被管理的地位，在企业内部实现了真正的平等，是一种人格（此处所讲的人格，是指人的能作为权利、义务主体的资格）上的解放。
③管理方式不一样。
泰罗制是采用定额管理和经济奖罚的手段。定额是静态的，达到定额之后，其约束作用就消失了，激励作用就很小了。
岗次动态管理体系采用岗位绩效动态基准线管理和岗次竞争机制。岗位绩效动态基准线是衡量、控制岗位绩效的单向动态标准。岗位绩效是指产量或效率、质量、安全等经济技术指标。基准线是最基本的准则线或水平线，也就是底线，不能随意降低，只能在这个基础上不断上升，单向动态。由于员工之间岗次的竞争，因此岗位绩效动态基准线是不断上升的。
④激励手段不一样。
泰罗制是单纯的物质激励。
岗次动态管理体系更加注重竞争激励和精神激励，在分配上彻底消除平均主义。
⑤绩效内容要求不一样。
泰罗制对绩效内容的要求是体力劳动者按作业标准规范进行满负荷工作。
岗次动态管理体系要求员工创造性工作，不断创新。
在岗次动态管理体系中，将创新作为绩效考核的主要内容并纳入到工资结构之中，能够激发人们的创新精神，推动人们进行创造性劳动。岗次动态管理体系以竞争取代了“以罚为主”的管理方式，将工人从体力、精力极限定额下解放出来，鼓励创造性劳动。特别是荣誉岗次能够给那些革新能手和有创造性的员工以较高的自由度，使之充分地施展自己的才能，并给予荣誉和相应的报酬。
荣誉岗次的设立，科学地解决了企业在激励产品创新、技术革新、发明创造方面存在的两大难题：职务发明所有权归单位所有与发明者创造性劳动的成果需要维护这一相互矛盾的法律难题；主要发明人和各方面有关协助人员之贡献大小难以界定，以致奖金平均分配的难题。同时，荣誉岗次也是鼓励能人（如革新能手、发明大王、创新尖兵、推销大师、策划者等）冒尖的激励机制和保护机制。
哪一个国家没有专利制度，哪一个国家的科技就难以发展；同理，哪一个企业没有内部的“专利”制度，哪一个企业的创新能力就迸发不出来。荣誉岗次就其本质而言，是企业内部的“专利”测评办法和转让方式，为人才价值的实现提供了一个科学、规范的程式，能够有效地保护员工的创造性劳动成果，因而能够挖掘员工的创造性潜能。
⑥调控机理不一样。
在泰罗制中，工人的定额要由管理人员测评、制定，完成情况要由管理人员做出考评或结论。总之，是由管理人员推动被管理人员工作。
岗次动态管理体系是依据机制的原理而设计的，靠自我调控来运行。换言之，员工努力工作不是靠领导者和管理人员的推动，而是由竞争机制使然。
总之，岗次动态管理体系是一种全新的企业管理体系。
来源：销售管理 |
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