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| 信息技术在企业再造和企业管理中的应用 |
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一、企业变革的必要性和迫切性
企业自身的变革需要动力和压力的驱动。进入九十年代以来，人们越来越清楚地认识和了解了推动企业变革的三种驱动力(3C)：客户(Customer)、竞争(Competitton)和变化本身(Change)。“客户”驱动力是指随着计划体制和买方市场的打破，企业的客户有了更多的自主权和可供选择的产品，并由客户来确定有关交易条件(何时、何地交货，要什么、要多少和付款方式等等)。这样，企业只有灵活地调整和改变自己那些不适应客户要求的经营观念和经营行为，才能够赢得和建立自己的客户群；“竞争”驱动力是指随着市场空间的饱和全球经济一体化进程的加剧，企业只有不断地、最大限度地追求其经营成本结构、产品和服务质量以及新产品研发等诸多方面的优化，才能够生存和发展。这就要求企业不能盲目追求大而全，而应当使自己成为在某个领域有影响力的、专业化很强的公司，即发达国家所谓的Niche Player；“变化”的驱动是指企业在“客户”、“竞争”和“效益”等内部和外部因素的交互作用下进行变革的动态性，即变化的速度、变化的永恒、变化的深度和广度等。所以，企业经营者只有充分把握企业自身经营活动和经营效益的全局，并能够洞察当前和今后的市场形势和变化，才能使企业越变越好。这些议论似乎并无太多高深之处，比较容易理解和接受。问题的关键在于企业如何能够根据自己的实际情况有效地进行操作和实践。
今年六月份，在清华大学经管学院受国务院和财政部之托主办的“全国首届国营大型企业总会计师培训班”上，就本文的主题进行了讲演和研讨。当问各位学员“在管理和领导岗位上的主要工作内容是什么”时，得到的答复比较有一致性，这就是所谓的“就忙三件事儿”：一是开会，二是救火，三是报表。就其原因，学员们从不同的角度提出了二十多条，可归结为三类：一是习惯势力的影响，多年来传统经济结构下形成的方针政策、运行机制和责权利关系等(包括有关政府主管部门和企业自身)束缚了人们发挥主观能动性去创新和变革，二是企业领导班子的问题，即企业主要决策人和决策层的思想意识、知识结构和领导能力；三是经验和效率问题，即如何提高决策、管理和运行机制的有效性的技术方法问题。分析了原因后，一方面相当一部分学员觉得要全面改变目前“就忙三件事儿”的状况是十分困难的，甚至是不可能，特别是由于很难根除前两个方面的问题；另一方面，学员们又普遍认为这种状况对于一个企业的高级领导者来说是低效和低价值的劳动，这就导致了企业在观念、制度和行为上不能紧紧地围绕着“客户”、“竞争”和“效益”这些主题，这对于企业的生存、变革和发展来说是十分不利的甚至是有害的，应当加以改进和解决。那么，如果企业的领导者不应该“就忙三件事儿”，又应该忙些什么事儿呢?
二、管理思想、企业再造和信息技术应用
企业高级管理人员最重要的工作内容应当是规划、组织、决策和领导。也就是说，企业的高级领导班子要超脱于大量重复的、体力劳动占据大部分时间的、低附加价值或无附加价值的日常繁琐事务，把主要的精力和时间放在：一)深入研究和制定企业的发展规划(中、长期)和经营计划(年度和季度)，主要表现为通过分析所在行业和市场的趋势、机会和挑战，比较本企业与其他竞争者的优势和劣势，为自己在市场中确立一系列的定位。用传统的经验和概念是无法做到这些的，这就需要学习和吸纳先进的管理思想，运用于企业的特定要求；二)调整或建立相应的组织结构，主要表现为理顺经营目标、资源配置和管理效率之间的关系，使企业的经营行为紧紧围绕着整体利益的需要来展开。这就不仅需要学习和借鉴先进的管理思想和概念，还要结合企业的具体实际，通过设计和实践企业再造(Re-engineering)来落实资源配置的优化；三)有意识地通过采用科学的手段和方法来提高分析、判断和决策的能力，这里的关键是，使企业的高级管理层要获取及时、准确、完整而全面的信息。所以，结合先进的管理思想和企业再造的需要，有效地应用信息技术(IT)是十分重要的；四)领导大家为实现企业的业务计划和发展目标而奋斗，主要是通过进行有效的沟通和协调，达到感召和激励各级员工充分发挥其主观能动性和合作精神的目的，从而推动企业实现目标的进程。如果说第四个方面主要依赖于领导者个人的经验、人格魅力和综合素质的话，其有效性则取决于前三项所构筑的环境、氛围和基础。所以，对我们所熟知的先进的管理思想、企业再造和信息技术应用这几个名词的真实含义进行认识是很有必要的。
我们可以把“先进的管理思想”理解为指导企业实现效益目标和持续发展的管理规律、原则、概念和经验等。如：“全面质量管理”、“客户关系管理”、“关键绩效指标—KPI”、“管理会计”、“竞争对手分析系统”等等，这些概念所涵盖的思想和方法体系是需要学习和借鉴的核心所在。先进的管理思想是企业经营管理者在学习、吸纳和实践中产生、修正和积累的，它将使我们能够跳出传统的框框，从崭新的角度来提出问题、分析问题和解决问题，对企业领导层研究和制定经营和发展的目标、战略和实施计划具有重大的指导意义。
“企业再造”是八十年代后期以来企业进行变革的方法和实践，是企业在冷战结束和国民经济市场化的新的环境下追求主要绩效指标(主要包括成本、质量、服务和效率等)最大化的策略措施。它的核心思想是从本质上重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制和习惯，有效地建立跨越职能部门的“业务流程”，使过去按职能部门划分进行“内部横向型任务管理”的机制，转变成围绕提高企业整体运行效率的“跨职能部门的纵向型业务流程管理”。因为职能部门的设置通常是为完成大批的单项任务服务的，而只有跨职能部门的业务流程是形成对客户(内部或外部)有价值和意义的产品和服务的链路，它将诸如采购、生产、销售、财务、决策等不同部门和层次的工作进行有机的整合。有效地对业务流程进行管理直接影响到企业面对客户的综合能力，也直接反映了企业研发、生产和经营过程的综合成本。这就使得对企业的整体效益进行更有效的管理在方法和概念上成为可能。但是，在操作手段和实践的意义上的可能性，是在信息技术应用发展后的九十年代才逐渐得以实现。“信息技术及其应用”，是企业在一定的管理思想和方法的指导下，为企业实现再造，提高各级业务操作效率、管理控制能力、分析决策能力和进行有效的沟通的最重要的手段。
但是，在广大的企业高级管理人员的头脑中存在着许多误区。“信息技术应用”要么被看成“是复杂而高深的，是电脑专业人员的事情”，要么被说成“是替代手工的电脑，就是自动化和电子化”，或者被定性为“财务会计部门用来完成记帐、算帐和报帐等会计核算工作的会计电算化”。因而从根本性质上忽略和否定了“信息技术应用”对企业生存、发展的重大战略意义和作用。这种状况正在发生变化并得到改善。总之，企业在“客户”、“竞争”、“变化”和“效益”等内、外部力量的驱动下要想有效地实现改造和变革，必须依靠先进的管理思想作为前提基础，以“企业再造”的方法和实践作为实现变革的策略措施，并以信息技术应用作为变革的无法替代的工具和唯一有效的手段。这也正是企业的领导班子能够摆脱“就忙三件事儿”这种低效处境的有效出路。
来源：项目管理 |
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