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| 做对的事，把事做对——避免管理层级的错位 |
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在企业里，有各个级别的管理者，有高层、中层、和基层。但各个层级管理者的工作侧重是什么？每个层级的管理者到底应该做些什么事？
企业的高层应该做什么？能够把两件事情做好就行：第一，企业的发展规划，也就是说企业的高层管理者必须有能力和责任为您的企业做出持续发展的规划；第二，是结果的检验，也就是说企业的高层管理者还要不断检验有没有真正把企业带到目的地，如果带到了，下一步的目标和规划是什么？如果没有带到，如何调整？
企业中的中层管理者应该做什么？也是两件事情：第一，确定工作目标并制定工作计划。也就是说您能不能设定您及您的团队的工作目标，基于工作目标，做出相应的工作计划和资源需求计划；第二，团队建设，也就是说您能不能基于工作目标，组织您的团队，以及协调您的团队和别的团队的配合。在很多企业，中层管理干部往往没有在做这些工作。
企业的基层应该做些什么？还是两件事情：第一，必须具备实现计划的能力，第二，信息的反馈。因为最末端显现出来的信息往往是最重要的。企业的问题在哪里？问题出在企业的各个层级没有在做自己应该做的事情。
我们的企业的高层在做什么？高层在做中层的事情，中层在做基层的事情。在中国，很多企业严重存在这样一种错位：“管理层级的错位”。高层做了中层的事情，中层做了基层的事情，而基层则在做高层的事情。这样的企业怎么可能管好？所以，企业管理的变革必须从正本清源开始，哪一个层级该干什么，把它分清楚，如果不分清楚，永远也管不好您的企业。
企业管理的变革要想正本清源，就需要解决一个非常重要的问题：各级管理者能不能区分工作目标和工作任务？也就是说您能不能分清什么是您的工作目标，什么是您的工作任务，什么是您的工作计划？在这个问题上应该更深一个层次地问自己：您的公司到底是“目标型”的企业还是“任务型”的企业？
一个现代管理者，他的第一素质要求是：基于他本人对他的直接上司的工作目标和企业年度发展目标的理解程度，制定自己的工作目标，再做出完成这个目标的任务选项以及具体完成任务的工作计划和资源需求。然后，拿着这份文件去和他的上司沟通（管理的回路）：“我制订了我上半年或者下半年的工作目标、工作任务和工作计划，我认为我的目标是什么、我的任务有几个、我的计划是怎么做出来的、我需要的资源是什么”。问您的上司：“如果我这样做您满不满意？如果我这样做，您能不能给我支持？给我支援？”上司不满意，大家再沟通，上司满意并做出支持的承诺，双方签字。绩效考核跟着就展开，奖酬机制马上跟上，目标——考核——激励，三环紧扣。
来源：项目管理 |
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