主持人：各位网友大家好！欢迎光临新浪《总裁在线》，今天非常高兴请到戴尔中国区总裁兼戴尔亚太区副总裁符标榜，他在IT界是非常成功的人士，也是名人，首先请他做一下自我介绍。

　　符标榜：大家好，我叫符标榜，在戴尔做了三年长的时间，之前有一个比较长的时间在其他两家公司，一个是惠普，还有一个是在通用汽车，是在比较早的时候。在来戴尔之前，一段时间是帮助一个公司叫GATEWAY，在中国设办事处，那个时候也有一段的经验在中国设办事处。

　　我在中国常驻已经有12年了，北京、上海等其他城市去了很多次，对IT也很了解。

　　主持人：也可以叫您“中国通”了，包括你现在中文说得这么好。

　　网友：符先生你好，国内的企业非常怕戴尔，您有没有心理压力？

　　符标榜：其实，我很多时候碰到网友的问题或者记者的一些问题，我跟他们谈的时候，很多时候是对戴尔的操作不是很清楚，不是他们怕，他们觉得戴尔是一个很神秘的公司，我们很少在媒体讲太多，我们比较注重操作这个模式。所以，很多时候他们很多人只知道戴尔是一个直销公司，戴尔的广告哪儿都是，除了这两个不知道戴尔是怎样操作的。戴尔把所有的精力放在用户上，用户每天的需求、变化，对我们产品的反映、服务的反映，我们都仔细地去抓住，然后不断地改善。

　　在这个概念里面，我们觉得这个模式里面有几个重点。首先，按照Michael Dell创建一个公司，他相信中间层越多，戴尔用户的价值越少，因为每个人都要照顾到一个利润，到了用户的时候，你买的产品可能是价格非常高，或者同样的价格，你的产品已经是淘汰的产品，他相信把中间层减少，我们相对是直接的关系，我们做什么都是很讲究直接的关系。

　　第二点，有些人知道我们是零库存，还有一部分大家不是很清楚，就是我们的能力不只是在零库存，应该是按单生产，我们没有订单的时候，我们不会去生产。戴尔为什么很会讲究这个呢？我觉得戴尔的概念是讲如果没有库存，因为有库存就浪费了很多成本。我们尽量会做到零库存，这个概念很容易讲，但不容易做。

　　最后的一个就是我们按单生产，举个例子，前天我们有一个客户在下午的时候跟我们订了一百多台笔记本，一百多台里面有不同的配置，要我们发货大概是在十几个下面的城市，而且今天下午要求所有的不同配置做好，而且要发货，对我们来讲，每天都会碰到这种要求的，我们有一个自然的系统应付这种用户的要求。这种灵活性，包括真正提给用户要的那种配置，他要求我们是可以做到这种灵活度，你可以看到戴尔的成功，用户跟我们打交道，觉得这方面得到了好处。

　　另外就是要有标准化，我们很强调标准化，因为标准化是一种发明，我们带来的最大突破，就是把很贵的一些产品做成标准化，变成很多人能使用，这是最好的科技，所以标准化会带给用户很多好处。

　　我相信用户了解戴尔的这几个方面，我想你对戴尔会有一个好的感觉。

　　主持人：您刚才讲实际上戴尔的直销不是简单的“直销”二字，是一个系统的工程。您是怎样做到与用户的直接呢？

　　符标榜：核心在于用户，如果从用户上想，而且整个业务模式是从业务的角度去建起的，就会建成这个模式。如果现在不是一个直销模式，你要去改这个改那个，你会碰到很多难做的部分。我觉得难做的还有一点，可能是很小的一件事，就是用户的订单，对我们来讲，这一个订单会影响操作上，我们在货源上已经发了一个信息给零部件的厂商，我们要做每天物流方面的策划，我们哪一个点要发一批货，从操作来讲，每一个订单都要引进几千个小的部件，小的部件能不能做呢？这不是什么特别的东西，但是要做得非常的精美，因为不能有错误，这是一个难度，要细化到那个地方，这些配合要很畅流的配合，最后送给客户一个非常好的产品，而且按时送到地点。

　　主持人：说起来容易，其实做起来难。国内很多企业一直也在学习戴尔的直销，也想复制这种模式，您觉得这种复制是容易的吗？是可能的吗？

　　符标榜：我不敢讲不可能，我觉得可能性是有的，不过要看一个公司的决心、公司的策略、公司的业务模式。我觉得这是比较难做的，从我们公司的推出，也不是一天做起来的，我们做直销是在1984年、1985年做起，到今天已经细化、量化了非常多的部分，不只是从物流、不只是从库存的管理、不只是从资金管理，包括我们的技术，我们的管理以及服务方面，包括最近这几年内，我们花很多时间在企业用户里面，我们花了很多心血最好地支持企业的用户，包括我们做更高级的产品以及应用，所以我觉得经过一个很时间磨炼出的，今天你所看到的营销模式，开始得比较早，但中间有非常多版本的量化在里面。

　　主持人：我想问您一个问题，如果您不是一个戴尔人，您怎么看直销和分销这两种模式呢？

　　符标榜：我觉得要看产品的成熟度，直销模式是一大部分，包括我们做了很多的调查，用户感觉比较放心，觉得我买东西，好象我跟厂家有一个关系。如果是不做直销的方式，永远觉得我只认识这个牌，这个牌代表那个公司，他就不会认识我，也不会有我的纪录，通常会给我带来一些新的消息，我看这是一个最简单的反映，包括我自己买东西，我最喜欢跟厂家买，因为我觉得他是一个这么大的公司，应该比较可靠，他们必须负责任。如果我从一个公司下面的小公司或者一个代理去买东西，当然不是说所有，但有这种可能性，下面的代理做了一段时间又改行了。如果他们现在不代理这个牌子或者是改行了，你找他要这些服务或者兑现这些承诺，我看这方面就会有很多的麻烦。

　　主持人：分销的好处呢？

　　符标榜：我觉得分销，老实讲没有什么太大的好处，尤其在中国这个市场。如果分销在一个比较成熟的市场，基本上从管理方面有一定的空间，但在竞争很激烈的市场，尤其是中国这个竞争很激烈的市场，分销带不了真正的价值给用户，因为中间成本太多了，而且很混乱，货到了用户处，已经有很多成本，钱要分成很多部分，用户买的价格应该是很高的。

　　主持人：也有PC的厂商，在我接触的时候，有人反映说戴尔商用的部分产品也不完全是直销的，是这样的吗？

　　符标榜：今天我可以跟你讲一个历史，我们从设厂到现在，每年都在不断增加这个领域，今天可能有机会跟你讲得比较细。今天销售的量里面78-80%左右，可以说都是直接的，都是跟直接用户发货、接收款，跟他们谈合同。中国还有一些情况，这是跟中国的市场成熟度相关的。当时刚刚开始的时候，这个比例还比较少，已经有一个非常大的进步了。

　　另外还有几个障碍，其实也不完全算是障碍，就算习惯吧。有些公司的领导层没有直接介入采购领域，没有看到直销能够帮他省多少钱，最近我跑得比较多，跟很多客户谈的时候，我发现很多人做一件东西就是集中采购，他们要求很规范的采购标书，而且管理人都是跟一组人结合的，而不是采购部门，包括财务总监，这些人都是非常专业地看几种采购。我看这只能是对我们好，因为这些人为什么要做集中采购呢？因为中国的业务已经越来越变成国际化了，要面对竞争。

　　今天在哪一个部分都希望省钱，如果做一个比较的话，我相信他们能很快地看出这个直销的模式能够非常快地给他们很清楚的一个合作方法。在这里面，我觉得他能很清楚地看到采购的成本以及合作的好处。

　　当然，我们也避免不了有些用户从以前的合作习惯上，可能跟某一些合作厂家或者代理合作得比较久，可能有些关系希望我们和他们一起配合。还有一些是正常的，就是商务。一般来讲，比如我们最近做了一个收费站的项目，收费站有一些软件和系统，还有各种各样的机器，所以一般来讲，这也占了一部分，其实也是比较大的部分。其实在这个项目里面，用户跟集成商有一个很大的配合，这都有一个时间段，但我们是比较愿意探讨这个合作的。如果只是一个纯粹买卖关系的话，我们大部分都支持。

　　主持人：戴尔现场开通了一个服务的热线，请您公布一下这个号码吗？

　　符标榜：我们的特别服务热线是8008582919，我们会很慎重地把你们的反馈意见进行解决，也希望听到你们的意见。

　　主持人：这部电话是人工接通的电话。

　　网友：我非常关心戴尔渠道策略和广告策略，在我们的印象当中，戴尔的广告是铺天盖地的，而且我们每天都见到很多不同的800，你解释一下这个策略？

　　符标榜：这个策略很简单，广告的发展也代表了我们在中国的很多地方已经开拓了很多市场。所以，要进入一个新的市场，广告是一个最快的方法。介绍一下戴尔的产品，可能戴尔做广告跟其他公司有点不一样，我们是比较现实的一个公司，最好的、最快的方法给用户知道你的产品以及你的价格，这是我们一贯的做法。

　　主持人：现在很多戴尔同类的厂商也在做这类广告，对你们会有影响吗？

　　符标榜：我认为广告只是一种工具，你看了广告还是要去买，所以区别呢？我觉得不是在广告，广告只是一种方法去接触到用户，我觉得最重要的就是当用户要买的时候，当用户联系厂商的时候，那个部分是不是能做到我们那种标准，我看这是我们竞争优势的那部分。

　　主持人：核心的那块。

　　符标榜：对。

　　主持人：很多企业会做不同的广告，比如形象广告、产品广告，戴尔为什么集中做产品广告呢？

　　符标榜：这代表了戴尔是一个非常简单的公司。我们讲戴尔，就知道戴尔卖什么？我们讲其他的牌子，我们想这个公司代表什么？或者它的产品代表这个公司，产品的名称是不是别人认识，他要做各种方面的准备。简单是比较好的，一说戴尔就知道这个公司的形象。因为我们也是国际品牌，戴尔的品牌在很多方面大家都清楚，所以，我们没有这种负担，我们在这方面比较清楚，而且让大家知道戴尔是最方便的一个渠道去买我们的电脑。

　　网友：我是戴尔的用户，我觉得戴尔的东西很好，送货也很快，但你们的服务跟别人不一样，因为别的厂家可能几次都是免费的上门维修，你们好象每次都是有费用的，为什么这样做？

　　符标榜：我们自己做过一些调查，都是新的用户，他们有点儿不习惯。不过戴尔有一个很低的成本，也是来自于我们在服务方面的策略。其实你今天可以看到，95%的问题，我们是第一次上门就能解决，我们跟竞争对手的不同在于，竞争对手很多时候可能强调上门服务，他们上门寻找问题，我们上门服务就是解决问题。还有85%以上，我们在电话里面就可以解决问题，从这些数据来看，你可以知道用户的习惯，可能他打一个电话，代理商第二天就上门或者六个小时上门，如果他和戴尔在电话上谈，我们平均解决一个问题是10-15分钟时间，效率是比较高的，一旦习惯后用户会发现省了自己很多时间，一个用户要等六个小时或者四个小时等人上门解决一个很简单的问题，这样会浪费使用效率的时间。一般这种服务习惯了之后，他们非常地赞同这种服务。

　　在企业里面，我们有不同的服务，我们不只是电话，我们有一些很重要的客户，都有人在现场。当然，这都是一些小的费用。不过，我们是提供个性化服务，企业服务四个小时的也有上门，包括笔记本，有Complete Cover，它是一种保障，如果第二天电脑坏了，可以马上上门，你不住在家里，你在当地不认识维修的地点，只要打一个电话，有人到你住的饭店换一个零部件，这可能在笔记本里面是唯一一个厂商给这种服务的。

　　主持人：我们网友还是持续不断地问直销的问题。符先生您一定要回答，戴尔模式不能够被复制或者不容易被复制的障碍在哪里？或者核心在哪里？

　　符标榜：我可以讲得比较具体。我不敢说不能，我应该说不容易，因为我做过渠道和直销。这个问题从模式研究一下，可以容易去看区别。举个例子，今天如果有一个用户从一个渠道买了一台机器，可能他从一个代理买了一个机器，代理可能有十台库存，代理卖了一台，你觉得这个代理会等多长时间才反映给厂家说我卖了一台电脑呢？如果他卖得好，如果他的库存很大，可能要等一个礼拜，这一礼拜里面，如果到了分销，分销是有几百个、几千个代理网，如果有十台，卖完十台，你再要跟分销拿货的时候，分销的货是几千台，你卖了十台，他觉得很正常，分销会反映你卖了十台，代理商卖了十台给厂家，可能对他来讲是一个月后，他拿到一千台，卖到差不多七百台、八百台，就开始反映我要订货。这一段时间多长呢？肯定有几个星期、一个月或者一个多月，到那个时候，你反映到你的厂家，厂家做一个分析，可能你是唯一一个分销反映消息的，还有其他的分销，其他分销的量还没有走，说要等。

　　所以信息的新鲜感没有了。如果用一个很简单的例子来讲，如果厂家想知道下面销售的情况，他要等一个月后才发现这个产品是不是最好卖的，这是不是现在最流行的、用户最需要的机器，他感觉不到，时间差距非常的重要。

　　我们的模式怎么走呢？今天下单，订单确认之后，开始生产，我们产品的原材料，里面有一个硬盘，有一个鼠标或者键盘，这些原材料的变化，所有的信息都会反映到原材料的厂家，通过EDI，我们有一个网，几百个厂家都知道，我是做硬盘的，知道戴尔用了一个硬盘，我做鼠标的，我知道用了一个鼠标，我们的信息是非常细的。你想想是两个部件，你想想我们卖服务器，卖存储产品，卖PC，一天要有多少数据的流动，要到多少个人，他们知道有多准的变化，而这些都是真正的数据，而不是库存的数据。反映能力，我们肯定是很快的。如果在这样的情况下，我们对市场的掌握就会非常的准。

　　第二，真正的好处就是库存。今天看一个季度，有些厂家为了临时好的表现，可能撒了货。看了IDC的报告，戴尔每一台机器都到用户手中，没有一台会在库房里面，所以对我们的数字来比，我们是真正卖了这些，我们不是把这些货放在一个库房里面。所以这代表了什么呢？在库存里面，越放越久，就越不值钱了。不值钱怎么卖呢？还是要卖的。所以就进入一个价格战，你用价格来补旧的产品，我们不擅长做这个，我们比较喜欢用最好的价格放新的产品，所以这样的优势，用户应该很有信心，我买戴尔的，不会买到旧的货，我会买最新的科技、买最新版本的东西，在这方面没有担忧。

　　如果我买一台不是直销的机器，我要知道这是什么时间生产的，这个产品是不是流行的，这要花一大笔钱的，有广告费、促销费等等。我们的钱花在哪儿呢？花在用户身上。分销在一段时间有非常大库存的话，首先要解决分销的利益，如果他不去补分销利益的话，分销就要亏很多钱，分销就会把从厂家拿的费用交给用户吗？不一定。或者他会分你一点点，不会分完。因为分完的话，我拿的价格和卖的价格怎么生存，所以这两个在买卖的时候可以体会到我们的优势在哪里。

　　网友：您来戴尔三年，您在戴尔中国分公司也是非常成功的三年，你怎么看待2003年PC的竞争呢？

　　符标榜：2003年、2004年，竞争肯定会越来越激烈的。

　　主持人：但今年国际品牌成长得非常快，包括戴尔。

　　符标榜：从我的角度来看，我们的增长还是稳定的，我们每一个季度变化不是很快，我们在中国市场，最新的数据是59%的增长，服务器增长了67%，笔记本增长了70%，这些都是算比较高的增长。这些竞争都会变化的。我们是很具备精神的，我们觉得有竞争才会给用户最好的价值。(此为上半部分)

戴尔不关心恶性竞争

主持人：戴尔在中国市场的竞争，是不是受到了恶性竞争的困扰呢？比如刚才讲的价格战以及其他的手段呢？

　　符标榜：还有很多的手段，还有一些手段不方便在这里讲了。有的时候看到媒体批评戴尔的地方，我觉得很不公平的，不过我觉得事实就是事实，有一天大家会清楚到底用户是支持的还是不支持的，不是由媒体来决定，是由用户来决定，如果用户跟我们反映说戴尔这方面你们做得不好，我们会马上采取行动去改进，我们都会听的，我们有一个部门叫“客户体验”，他们有一个部门专门接客户的电话，不会和维修部门合在一起的，要保证这个工程。

　　每天都会跟我们讲，把这些列出来。每个礼拜，这个头和维修部以及和亚太的老板开一个总结会，这月听到的反映是什么？媒体猜得比较多。如果把用户的工作做好了，这些必然要清楚，所以我们会花很多精力在用户身上。用户有什么问题跟我们反映，我们会花百分之百的精力去处理。

　　主持人：有一个记者通过网络问了一个问题，IBM的研发费用比戴尔高出十几倍，戴尔会怎么安排研发费用呢？

　　符标榜：可能是问IBM的技术是不是比戴尔强。这是一个比较有趣的题目。我们今天要看研发费用，因为每个公司都是一个上市公司，上市公司最重要的衡量就是对所有客户要保持很好的联系，客户是最重要的一端了。如果一个上市公司没有把客户工作做得好，他创造出来的东西没有人买、没有人支持，我认为股民也不会很支持的。我觉得研发费的多少不代表他做出的产品是让用户受益的，可能你研究了很多系统，当然有很多传统的公司，他们的研发是为了保护他们的利益，因为我去研究一个专用的东西，没有人有的，我在这里可以十年掌握这个利润。因为你不能从别的地方买，可能小型机，如果要办的话，都要收你的费用，越独立的系统，对大众的用户没有什么好处。

　　从一个数据来看，标准化的产品越来越强，我今天早上还和大学的一位老师谈高性能计算方面，我们看最前面的一百个排名，挺有趣的，你会发现花很多费用去发明的机器，在其中占了一大部分，比较有趣的是前五名都是用标准化的Xeon的芯片做的集群方案，代表了什么呢？这种花费有没有帮助用户用到他们能很经济地管理、使用，为什么不选在通用的方案做高性能的计算呢？这是一个很好的例子。从高性能计算就可以看到，因为科技是高标准的平台，我怎么使用这个问题，我怎么解决我的这个问题。你会让用户花更多时间和精力，包括经费怎样解决，而不是让用户花很多钱去买这套东西，你也不能叫别人帮你保养或者管理。我觉得没有给用户带来受益。

　　今天戴尔让人感觉骄傲的就是我们创造的竞争、游戏规则有一个很大的变化，我们带给很多用户今天能使用高品质的产品。在今天的这种情况下，不是说你是一个大公司，你才有钱去买这一套东西，今天的竞争是靠你的想象力。第二，你对你用户的理解够不够深，如果你有这两样的话，科技不是一个问题，因为标准化的平台你都可以买得到，这会真正地解决很多用户的问题，今天不用担心我没有钱就不能做高性能的计算，而是想用这个计算用在哪里解决哪个问题，整个游戏规则在行业里发生了变化。

　　你会看到以后在投资IT行业里面，会转到怎样帮助用户更好地解决问题。你制作一个很保密、很昂贵的系统，你带给用户的价值是什么？如果真的有价值的话，为什么今天排名里面头几名是用标准化的产品，而不是专用的产品呢？这是一个事实。

　　主持人：我相信你今天的回答让很多人的疑问解开了。

　　网友：联想现在的市场份额占到30%左右，是老大，联想提得最多的也是戴尔这个公司，你怎么看待这个竞争伙伴呢？什么时候能超越联想？谢谢。

　　符标榜：首先感谢联想的领导对直销的关注，这不容易呀，他也没有选择其他的竞争对手提这个问题。竞争是公平的，当然好的公司都会在寻找更好的公司去学习，这是很正常的。我不敢讲我们几时会超过某一个竞争对手，我们是看中国的市场，我们今天能增长的空间还很大，我们在中国市场，在企业级的产品，我们有非常大的空间，因为现在标准化已经开始被更多很传统的行业接受了，我们服务的能力跟以前有很大的变化，我们高级的工程师在中国也已经准备好了，我们可以做到非常高档产品的应用，包括解决方案、包括管理IT的服务，这些我们都比较全面。所以，增长的机会还是非常大的，这是我自己看戴尔发展的空间。

　　我觉得最后还是要靠大家怎样对待用户，谁能服务用户，谁真正地去听用户的话，谁能以最快的时间把用户的反应放到你的系统里面去改良你的操作，谁最能够给用户带来低成本、高价值的产品，谈来谈去都是用户，我们的策略没有说要对什么公司的竞争方法，我觉得我们的策略永远是今天怎样做得更好，而且是为用户，如果为用户做好了，其他的都不重要。如果我们每天去寻找公司超越的话，我们的精力就不花在用户上。这样，用户的需求反映都没有放在我们日常工作的运作上，这是非常致命的问题。

　　媒体不管怎么写戴尔的问题，我们都非常注重用户的变化和用户的需求，我们怎么帮他省钱以及怎样帮他解决他们的问题，我们提供的标准方案让他们很放心的使用，能够得到和专业方案一样的水平，这是我们每天谈的事情。我们谈竞争对手，当然知道竞争对手的价格，我们会了解他们的一些做法。但是最后真正能赢这个市场的，就是你有没有照顾到用户的需要来操作，因为你没有做最根本的事情，其他的事情你可以做得很好，我认为这没有什么用。

　　主持人：每一个PC公司非常强调自己的文化，那么戴尔文化的精髓是什么？戴尔提倡什么？反对什么？

　　符标榜：我们这个公司以前比较提倡成绩，大家追赶工作成绩。从高层领导开始，我们觉得这个公司如果要做得更大、更伟大，不只是业务，从文化方面要做得更伟大，这其中启发了很多东西，戴尔从去年开始推广了我们的文化，提倡的不只是要成绩，当然我们要尊重成绩，但还要看其他方面，比如我们的客户，怎样保护他们的忠诚度？怎样支持他？

　　第二方面是队伍，戴尔的队伍有没有找到最好的人才，怎样培养他？怎样给他一个培训的环境。以前戴尔在这方面比较注重员工的成绩，现在想到他做好或者做不好，我们都会从另外一个角度想，如果给他某一部分的培训，他是不是能再帮我做更好，想法方面是有些变化的，我觉得这对公司来讲是好事。如果我们可以把这方面做得跟成绩一样好的话，我们会有很多好的人进入到戴尔。

　　第三方面，我们比较强调直接关系，做什么都好，公司文化里面能直接做，我们就一定直接做，不要在中间找一层。如果用最短的路线找到用户，我们应该这样去做。所以，我们是比较注重直接关系的。

　　第四方面就是全球化，全球化不只是我们发展的业务，我们还强调全球化的公民，SARS期间我们做了很多贡献，我们捐赠了一些设备给卫生部，我们公司鼓励员工帮助一些需要帮助的人。比如在厦门，与厦门市政府谈，我们有固定的时间让小学、中学到工厂参观，让他们更多了解电脑应用，让他们有机会在公司里学习电脑课。我们能做到的地方尽量去做，我看这只能扩大。从高层领导做起，做一个好公民，也是我们注重的部分。文化里面离不开致胜的要求，我们做什么都好，我们要想怎样做到最好，我们是一个好学的公司，我们做得这么好，如果有公司比我们做得更好的，我们去学习。

　　举个例子，比如我们的团队里面，或者我们的业务里面，我们在中国做了一套非常好的东西，澳大利亚会使用中国这一套东西，澳大利亚做了一套好的东西，我们会跟他们改进和学习。这不仅是公司内部的环节，我们在外面也要有这种文化环节，这种文化环节带动了每一个员工和经理都要去学，让他知道今天好不一定明天都好，这觉得这是很好的戴尔文化，可能和其他的公司不一样，我们比较强调的是这几个部分。

　　主持人：戴尔最不能容忍什么？

　　符标榜：你猜呢？

　　主持人：每个公司不一样。

　　符标榜：戴尔最不容忍的就是在道德上的欺骗，我们的操作一定要按照法律，一定要员工干净操作，不允许歪门邪道。在操作上，我们非常讲究过程，我们每年的审计都会有这方面的内容，还是一大部分的。尤其在中国，这部分绝对是不能容忍的。我们比较讲究的当然是我们比较追求成绩。

　　网友：我觉得戴尔是一个高速运转的机器，高效但冷酷，这是一对矛盾，你同意吗？这也是联想与戴尔最大的区别呢？

　　符标榜：我觉得戴尔是非常讲究成绩的一个公司。在戴尔里面，能够成功的这帮人，应该是比较优秀的，这是非常不容易的。因为戴尔的要求比较高，我们有一个责任心对待股民，我们公司要有一个利润，要有一个增长。如果员工做的事情，在工作上没有花时间把工作做好，我想他肯定会有压力的。

　　如果说冷淡，我很难去解释了。我们今天的环境有很多进步，不过很多人可能对戴尔有想法，在戴尔刚刚进入中国的那一二年，可能是说管理上都有很多学习的过程，我们还是一个很年轻的公司，很多东西都是要在国内做一些小的调整。所以，我觉得从管理理念方面都有很大的进步。

　　如果今天我们是那么冷淡的一个公司的话，我们也没有那么快找到这么多优秀的员工。我们去年共有1800-1700人，现在已经达到了3000人，还是很多人喜欢加入戴尔，我觉得有很明确的变化。如果媒体永远是保留在三年前、四年前的状态和观点的话，我觉得认识的人、访问的人都是以前戴尔碰到的一些问题。如果现在采访新的队伍的话，他们会很吃惊，他们认为我们带给他们非常温暖，很讲究成绩，同时这个公司是一个合理的公司。

　　主持人：听说戴尔有一个非常有意思的人才选拔的方法，就是每一个人都要选拔接班人，请您介绍一下这方面的情况？

　　符标榜：这可能是大家不是很认识的部分，最近我听到戴尔是不是很多外国员工呀，我觉得在中国三千人当中，外国员工没有占到3%。从比例来讲，在外企里面，我觉得这算最少的了。还有一个特点，每一个人都有一个任务，尤其外国员工来，在最短时间会找一个代替人，我们相信一个公司，除了靠流程做成功，外企的概念是我们做什么都要有流程，因为这个流程跟人不是很相关的，因为保持流程谁来接这个工作，硬性会保持下去，我觉得这不是完全足够的。我们非常强调的是人，我们需要每一个经理，不管在哪个级别，包括我自己，我们要去找有能力代替我们工作的人，在戴尔很讲究你怎样代替你自己，这个概念可能对不太认识戴尔的人，包括外企公司，他们觉得可能有一些安全感，但是在戴尔里面，这是很自然的事情。

　　我们每六个月都会过一遍，就是我们每个经理下面的两个人是谁？或者三个人是谁？每一个人在这段时间内还有什么距离？这段距离在哪方面，然后我们要写怎样把这些距离缩小，然后派给他们一些任务，让他们尝试不同的角色，这要花很多的时间。每六个月，我们花在这种分析或者这种考察评价的时间，每六个月都抽出一个礼拜的时间来做，每一层的人都要按照这个要求来做，包括我自己，尤其是做经理的角色，我觉得这挺好的，早一点准备，而且我们也没有什么猜测的。

　　如果你在这里面，我们会跟你讲，希望你走到这个路，你就可以早一点去准备，这是我们做得比较好的一部分。我以前没有讲过这部分，这是在人的管理方面比较新的观念，很多人在这个题目上感觉不是很自在，感觉有威胁，而我们对这个是很自然的。从头到下面，我们都是这样的人事管理，这方面比较特殊。

　　网友：您跟戴尔先生接触多吗？你觉得他是一个什么样的领导？

　　符标榜：我挺庆幸的，我跟戴尔接触有十次吧，有三四次他到中国来，和他一起拜访客户和见一些官员，他也请过我去他家吃饭，这个机会是挺难得的。戴尔是一个非常聪明的人，他的眼光很长远，而且很细，他有自己一套理论，不过到今天他还是很强调中间层要减少，我们要有直接的关系，不管做什么都好，把这件事做得更高效率。还有一个地方没有变的，就是他永远问客户的事情，最近客户怎样，我们的客户有哪些意见，有哪些好的主意，在他那个领域，他这么地关心，在操作方面，对我们讲的东西应该是能做得到的。

　　因为从上面都很关注客户的事情，他可能不会讲很多的东西，通常跟他谈的两个事情，一个是效率，我们怎么把效率提高，销售也好，渠道也好，他会问中国这部分还有哪方面做得更好，他会管操作。第二就是客户，我觉得他每次来，一定要见客户，我们都安排了很多，每次都是要见不同档次的客户，如果只见领导或者客户的头，或者见大客户，这不代表这个领域就是最完整的领域，他会去见买家用电脑的客户、中小型的客户，我们一般安排不同的客户群，他是非常地关心用户的需求和他们的想法以及他们怎么看市场，这是挺重要的。

　　主持人：由于时间的关系，对于其他的一些问题，请网友通过电话咨询。符先生，请你对PC市场进行一个预测？戴尔在当中会扮演一个怎样的角色？

　　符标榜：我觉得这几年发展的机会还是很多，而且发展的速度还很快，谁能做好客户的工作，谁就能表现得最好。在戴尔这几年，我们比较大力地推动企业级的产品以及跟直销的关系，很多的公司对我们越来越感兴趣。越来越感兴趣说直销的好处在哪里？也要求了不同的部门经理做一些演讲，最近有很多这样的要求，因为他们在考虑集中采购的阶段里面，昨天我去了一个重要的公司，在长春，我们谈了很多重要的东西，这两年的变化很大，戴尔的直销模式会得到一个非常广的支持，我们应该把多一点的机会放在这里，让客户了解到，这个工作要不断地做，这是我非常重要的任务。

　　第二，我们要在企业级的产品里会有很大力的推广。这方面戴尔会在产品方面、价格方面、技术方面做了非常多的准备。最近，最大的增长也是来自于这方面的一些企业级的产品。因为企业级产品以前都是标准化，因为很多人有独立的系统，这几年，我觉得这是一个非常大的机会，这方面我们会花很多的时间去做工作。

　　第三，我觉得要不断地更好地与不同的用户、媒体接触，让他们多了解一下戴尔。还有一些人，如果了解的是三年前的戴尔的环境，我希望他们能找一个时间认识今天的戴尔，这样会让他们搞得比较准确。

　　网友：我想请符先生预测一下中国互联网的未来，你们会介入这个领域吗？

　　符标榜：我们会在网上做好准备做销售，以前我们一直在这方面有。从中立的角度来讲，我们以前有习惯的问题，我们注意这方面有一个比较大的增长。

　　主持人：IBM三千万美元，在网上。

　　符标榜：在全球我们这个系统是非常有经验的，在中国发展非常之快，尤其一些大的企业合作，省了很多时间，这代表了中国的用户对这方面的系统心里比较放心，准备放心在这方面的采购。也代表中国的措施，比如银行贷款方法，他们所需要的资料，在媒体当中也比较普遍。另外，中国在电子商务、电子政务方面，我们会有一个非常快的进步，以前在电子政务方面有很多小的项目，有很多是地区的项目，有很多重复，使用资源的时候不是很顺利。现在很多东西都有标准了，标准还是挺好的。

　　所以这种标准带来给了大家一些国家的电子商务平台，我觉得大家准备比较好，我觉得这几年的发展非常的快，我跟一些部门了解了一些计划，有非常大的计划，把中国跟外贸合作的关系，通过电子商务的平台合作，我们在这方面也有其他方面的合作，希望把这种经验带到中国。我举一个例子，马来西亚的政府跟我们合作开设了电子商务的平台，现在马来西亚的采购都是通过这个平台来做，这是一个挺大的项目。最近很多人来找我们，要怎样更好地去了解戴尔的经验。我们现在把这些成功的案例，以及跟这些合作伙伴带到中国来，让我们一起去帮助这些企业在电子商务方面准备一套方法去做，可能在成本方面会有一个比较大的优势。

　　网友：我是厦门的网友，符先生，戴尔为什么把工厂设在厦门？是不是因为离我国台湾近？

　　符标榜：从地理的位置上来说，厦门是离我国台湾近，但跟我们设工厂没有什么相关的。我们当时寻找工厂地点的时候，我们有一些要求和看法，可能跟每一个部门的各方面领导谈完之后，我们觉得厦门是一个非常好的地方。我们合作了很久，我们和当地市政府的合作比较密切，很多时候他们会听我们的一些难题，以及我们怎样把这里面的工作做得更好。在厦门，我们也是一个比较大的企业，这方面的配合是比较好的。比如在厦门，可能很多人问的问题，厦门的物流是不是一个问题？它是一个很大的机场，厦门的今天，我们业务的扩展，我觉得物流是由业务带动的，物流会自动发生，就像最繁忙的城市、最好的物流，如果很多人在一个很集中的地方，可能他还会缺飞机运货的容量，也不一定能达到你的目标，最后还是要达到一个平衡，厦门还是达到了我们做的要求。

　　主持人：谢谢符先生给我们这么精彩的回答，今天的《总裁在线》到此结束，谢谢符先生，谢谢各位网友的参与。

　　符标榜：谢谢大家。