东芝(中国)有限公司董事长、总裁平田信正几十年来把“知难而进”精神融入到自己的经营哲学中。
“平田桑”，株式会社东芝中国总代表平田信正听到员工的招呼后，总是习惯性地报以微笑。与人们对日本企业等级森严的传统理解不同，平田信正为人随和、善于沟通，到2002年止，他接受了大概1000家媒体的采访。
尽管日本国内市场出现萎缩，但在平田信正带领下，东芝(中国)逆市飘红，并不断创下新纪录，已成为东芝海外的第二大市场。2002年，就市场规模来讲，东芝(中国)的市场业绩达到230亿元人民币，员工总数1.2万人，总投资额80亿元人民币。在中国，东芝有四种产品成为业界翘楚：背投彩电、复印机、笔记本电脑和半导体。
平田信正向《财经时报》透露：“到2006年，东芝(中国)在生产、销售方面能够赶得上东芝(美国)。”
新支点
即使已经进入中国30年，平田信正依旧把2002年称为东芝在中国的“营业元年、市场元年”。
2002年对东芝(中国)而言，显然是一个转折关口。仅这一年，东芝(中国)又新增加了10家合资、独资公司，令东芝在中国的合资、独资公司增加到了37家。
2002年5月，东芝在杭州市出口加工区内获得40万平方米的土地使用权，并将在此建立自己的全球化IT生产基地。这是东芝对中国的最大一笔投资，总投资额9600万美元。
东芝向中国进行战略性倾斜的一个原因来自于日本市场的低迷。东芝现在仍是科技产业的领先者，但自2001年科技股泡沫破碎以来，陷入亏损状态，并进行了很大调整，积极削减成本、精简业务并裁员。
据平田信正透露，“迪吉莫奈”代表了东芝未来发展IT的主打方向，也即数码(digital)、移动通信(mobile)、网络(network)三大板块。“迪吉莫奈”是东芝株式会社专务、移动通信公司社长沟口哲也提出的一个词。平田信正认为，笔记本就是数码、移动通信、网络三方面的结晶，IT的发展就是以笔记本为源头发展起来的。
鉴于1964年东京奥运会、1970年大阪世博会对日本经济的巨大影响，于2008年举行的北京奥运会、2010年举办的上海世博会对东芝而言意义深远。为抓住这两个里程碑式的事件，平田信正已准备好战斗队伍，他说：“我个人的观点，到2006年，东芝(中国)在生产、销售方面能够赶得上东芝(美国)，到2008年，东芝(中国)业绩可以超过东芝(美国)。”
人力“武器”
假如你问平田信正的管理重心是什么，他会这样告诉你，“以人为本”。
自2000年6月担任东芝(中国)总代表以来，平田信正在东芝积极推行的一大措施是强调以人为本的文化。在平田看来，在所有经营资源中，“人”和经营的“本土化”是最重要的，“可以说，不论是什么样的公司，如何取得员工的信任，跟员工建立一种信任关系，激发他们的潜能，是非常重要的”。
重视“人”的平田信正也是一个善于沟通的高手。2000年6月，平田信正在处理“东芝笔记本事件”危机时，先到了他曾担任过董事长的东芝(大连)有限公司，召集了200多名干部，向他们详细解释东芝面临的情况，做了一次推心置腹的谈话。此后，又每周两次召集员工开会，汇报事态进展状况，首先取得员工支持。
不可思议的是，在东芝(中国)，平田信正甚至要求管理层要多给那些生病的员工时间，等到他们康复为止。曾发生过这样一件事，一位员工得了重病，在履行了雇佣合同后，平田信正会同管理层做出决定：继续雇佣这个员工，哪怕他一周只能来上一天班。在这名员工病情恢复得差不多时，平田信正又把一个非常重要的机会让给这名员工——参加六西格玛的讲师培训。
平田信正潜心打造“以人为本”和“本土化”两大利器，市场也因此得到不错回馈，一个典型的例子就是东芝背投电视的上马。几年前，东芝在确定是否要上背投电视时，很多人持怀疑态度，但东芝(中国)的员工认为肯定没问题，可以卖得动。东芝(中国)据此上马了背投电视，并成为东芝现在的一大利润来源。
知难而进
58岁、O型血的平田信正喜欢亲历实践，爱好运动，是个游泳、滑雪好手，现在，又开始练习中国的太极拳。
在平田信正位于北京东方广场5层的办公室里，入门处有一幅中国字：知难而进。平田信正说，这是他的座右铭。
“知难而进”与平田信正在中学就开始的格斗训练有关，平田信正从高中开始，一直在练习格斗，坚持了8年。“这种精神从我上中学就有了，每次格斗时，都要对抗战斗，这种锻炼很艰苦，我能够忍耐，受过这种苦，不管遇到什么困难我都能克服它”。
1968年，平田以优异成绩从早稻田大学毕业，毫不犹豫地在众多大公司中选择了东芝，而他的初衷只是为了见到自己心目中的英雄——时任东芝社长的土光敏夫，4年后他实现了这个梦想。
几十年后，平田信正把“知难而进”精神融入到自己的经营哲学中，他说：“我遇到困难时，绝对不会选择逃避，会用一种积极的态度去面对，想办法解决它。而且，我一个人孤军奋战是不可能的，我会跟大家一起去克服苦难。在解决困难过程中，我们也不断有新的收获。”
在中国，平田信正最大的“知难而进”动作是解决“东芝笔记本事件”。2000年6月，平田一上任就面临着职业生涯中的最艰难时刻，一般来讲，一个日本大型集团公司的中国区总负责人上任时都会去拜访有关机构和客户，但平田到任后却吃了一些闭门羹。有两个月之久，东芝笔记本的政府采购记录是零，倒是各方记者蜂拥而至，平田不得不每天回答同样的问题，承受着巨大的压力。平田的解决之道很简单：第一，不能再犯被误解的错误；第二，向那些还在误解东芝的人继续解释。
面对未来，身为格斗高手的平田信正，正调整身心，积极应战。他说：“2003年是东芝中国的交流元年。”
尖锋对话：CEO跨国经营要诀：尊重当地
《财经时报》：东芝对中国市场有着什么样的战略眼光？
平田：东芝在2000年前，很多大项目的投资是以出口为主。随着形势不断发展，我们不断开始强化中国生产制造、销售世界水平的产品和服务。同时，我们还注意培养高层管理人员的素质，成立了东芝中国教育学院。
《财经时报》：你在经营东芝(中国)时从东芝日本总部吸取的最大经验是什么？
平田：东芝在业界一直是排头兵的地位，保持这种优势有一个最基本的原则：技术和品质。技术和品质是我们在全球的一个经营方针，在这个大前提下，要赢得消费者的信赖，我们还有一个口号：尊重人，重视我们的环境。目前，东芝在全球范围奉行一个标准，是写成法规的，我们叫它国际行动准则。这是东芝全球的员工都要学习的。比如告诉大家要守法、爱护环境、尊重人等。
《财经时报》：在中国，你在经营时又创造了怎样的特色模式？
平田：在全世界还没有跨国公司概念时，我曾经到学校充电，学习这方面的东西，现在我在中国管理企业，也是我在当时充电的一个积累。我觉得，最重要的一点是，一定要尊重当地民族的文化和一些民族自尊的东西；还有一点，要遵守该国、该地区的法律，而且，你要努力尽早地变成一个当地的企业。这是一个最基本的哲学，作为一个跨国公司，要在海外发展，这是一个非常实用的工具。我是希望东芝(中国)成为一个扎根于中国的中国企业，而不是把我们看成一个日本企业。
所以，我在做计划时，总是先定这样一个前提：作为一个中国企业，我的未来是什么，我的发展方针是什么。
《财经时报》：和对手相比，东芝最强的竞争力在什么地方，你更愿意把东芝比喻成什么？
平田：东芝(中国)这一块，只有一种动物可以比喻，就是龙。在中国，以龙为比喻的例子有很多的，我在中国已经呆了两年零十个月，我对龙的寓意有了更深的理解。首先，龙代表着强壮；其次，龙不是被害怕的，是被别人尊敬的；第三，它飞越长空，非常有速度感；第四，龙不但很勇猛，而且有智慧。还有一点很重要，它长生不老。我觉得，世界上的IT企业，最终目标都要成为龙，具备龙的特点。要想成为龙，我们还要付出更多的努力。
《财经时报》：你对东芝公司总裁兼首席执行官冈村正有什么评价？
平田：我先用一个词来形容，他是一个很杰出的经营者，他经常会找时间倾听别人到底在想什么，他会很认真地听别人的想法，听了你的想法后，他会希望把这些想法尽快实施。这一点我很敬佩他。
《财经时报》：你选择人才的标准是什么？
平田：最重要的还是人性的部分，你要诚实，不能欺骗公司、欺骗别人，要性格开朗，同时，还要干净利索，不能太邋遢，一定要有现代意识，不能有老古董的感觉。我们在提拔管理人员时，一个原则很重要，他一定要理解公司的经营理念，认同公司的文化和价值观。我个人的要求是，我要招的员工还要成为我们足球队、保龄球队的队员，能够打败对方，我们一起喝酒。
《财经时报》：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有哪些素质？
平田：我接触过很多CEO，他们有很多是默默无闻的，而且他们非常努力。我认为一个成功CEO有三方面能力非常重要：领导能力、独创能力、判断力。在此基础上，我还想说的是，道德观念也很重要。
□平田信正小档案
1945年1月23日出生
1968年3月毕业早稻田大学法学部
1968年4月到东芝公司就职
1973年贸易大学本科结业
1978年5月任东芝国际美国公司地区总部负责人
1988年10月任东芝能源海外第一部长
1994年9月任东芝国际本部中国部长
1996年4月任东芝亚洲总部部长
1998年5月任东芝国际关系部长兼任东芝大连有限公司董事长
1999年2月兼任东芝亚洲总代表
2000年6月任东芝中国总代表，兼任东芝(中国)有限公司董事长、总裁
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