公司是个小公司，但因其背靠A省的传媒巨头让同行不敢小睽。公司前两年的发展相当快，拿公司周总的话说叫开上了高速路，步入了快车道。公司的年销售额从200万一路飙升到2000万，在短短一年半的时间翻了十倍。受到美好“钱景”的刺激，公司从十几个员工扩充到上百个，并迅速在原有医药保健品营销中心的基础上组建酒类事业部，内衣事业部。由医药保健品的销售扩展到并不熟悉的保暖内衣，红酒，白酒的销售。而那时的保健品部经营的产品已多达六七个。公司的行政分支变得庞大和复杂起来。在原来的基础上增加了内衣和酒类部门的企划部，咨询部，后勤部，业务部的相关人员。并在两大区域市场设立办事处。〔注：笔者就是在那时应聘进入公司的〕 这样一个庞大的管理机器要运转起来产生的能量是惊人的，如果一旦停转产生的后果也是可怕的。公司只看到了好的一面，在公司根基还不牢固的情况下就匆忙启动了这个庞大的机器。

　　混乱是从2003年下半年开始的。由于代理的白酒和内衣在A省的招商不太成功，还留有许多空白市场，加之白酒和保暖内衣销售旺季的迫近，公司决定自己做空白市场并紧急调派原医药保健部的优秀业务员充实到白酒事业部和内衣事业部，由卖保健品改行卖酒和卖内衣。一些区域的个人医药代理商也被动员起来做起了内衣代理。2003年底虽然完成了目标销售任务，但这是以千百家零售商，代理商现金压货得来的，只是转移了库存，实际销售并不好。并且一直处于旺势的保健品的销售开始下滑。但这些问题都被总结大会上的豪言壮语淹没了。

　　2004年年头碰到的第一件事就是断货和退货。我公司一直销售不错的某减肥胶囊断货竟长达一个月。以及地区代理商因为部分产品的滞销而纷纷要求退货等，以及中心依托的集团将投资压缩，畅销产品开始出现大范围的串货等，公司不断的暴露出各种问题，危机开始显现。

　　读到这里大家应该很快就能找出问题的症结所在：

　　一，在没有充实人才基础的情况下盲目搞多元化发展战略。致使发展后劲不足，并对多元化发展的困难估计不足，错在高级决策层。

　　二，公司的制度管理和人才管理没能跟上公司多元化的发展步伐。加之部门林立，政令难以畅通，使许多宝贵的市场信息被埋没在管理链中。责在中间管理层。

　　公司的高层明显感觉到了危机的存在，并开展了一系列的革新，而有些革新在事后看来就好比给垂死的病人再补上了一刀，公司没来得及痛苦就咽了气。

　　革新一，公司上下竞争上岗。竞争上岗本没错，但变了味的竞争上岗却成了部门经理排除异己的工具，部分优秀人才被排挤到次要岗位，甚至下岗。公司由此形成几大派系，正经工作的人不多，邀功和推卸责任的人却不少。

　　革新二，公司上下工资全面下调30%。下调工资时没有理由，没有解释。我们唯一能理解的理由是业绩下滑，工资奖金的发放有了问题。工资下调后人心思动，公司的人员结构自然消肿，但最后留下的人才究竟能为公司创造多大效益就很难说了。

　　革新三，节约成本，一切开支必须进行成本核算。核算的最后是，办事处的周工作总结由传真改为邮寄。广告投入不再根据销售预估和产品市场周期来计划投放而是回多少款就按一定的比例投放相应的广告。结果是优秀的广告策划案因为资金的限制而搁浅。最后是走上了广告越少销售越差，销售越上不去，广告就越跟不上的恶性循环。在广告下来时理应用终端来补，终端品的缺乏，以及终端返利的不能及时到位使终端销售拉力不足。加之竞争产品的疯狂争夺，我公司产品的市场份额很快被瓜分。

　　公司的高层看到了问题的所在，但所谓的革新却把解决问题的手段从一个极端引向了另一个极端。　

　　最后的结局是：小楼昨夜又东风，故国不堪回首月明中……问君能有几多愁，恰似一江春水向东留。

　　云默，市场操盘手。尤其擅长冷门产品的市场开发。从事医药营销工作多年，愿广交同道中人。QQ：413470391 EMAIL：xuejiahai@yahoo.com.cn